田力合为男，女子合为好。

男人…难人也；女人…亦好人！

七画是“男”，三画是“女”，“七”加“三”才是十全十美。

于是，男人拿走七分权利，女人只有三分的反抗！体力上男人是七，女人是三。

   但耐力上女人是七，男人是三。所以面对情敌，男人们通常都是短兵相接，武力解决；女人则更喜欢明争暗斗的拉锯

          男人们聊天，七分谈理想，三分谈女人；女人们则七分谈男人，三分谈理想。 于是，男人征服世界赢得女人；女人征服男人赢得世界。

男人的誓言，七分是假，三分是真。

于是，男人不坏，女人不爱。

          女人的外貌，三分靠长相，七分靠打扮，于是，男人胆大去经商，女人胆大不化妆。

女人都有七分的自信，三分的不确定，所以女人总是问男人“我穿这件衣服好看吗？”男人则是七分的不耐烦加三分的敷衍，看都不看就道：真好看！

    女人把自己的七分给了家，剩下三分给父母；男人的七分给事业，妻子，儿女，父母，情人分剩下的三分……于是，离婚时女人能得到七分的财产，而男人却得到十分的自由。

     在五彩缤纷的外部世界，女人占去七分色彩，只留下三分给男人，于是有“花姑娘”；在同样绚烂的内心世界，男人花七分去欣赏别的女人，只留给爱人三分的忠诚。

   于是，男人希望女人三分妩媚，七分苗条；女人则希望男人三顶乌纱，七根金条。于是，男人常赞叹：“她真美！”女人常感慨：“他可真有钱！”

男人对感情三分情爱七分**，而女人则相反！

所以，男人三分是人，七分是畜牲！(好男人除外),男人可以七分是男人，三分是女人；女人则不能七分是女人，三分是男人。

男人不喜欢七分精明的女人，就象女人不喜欢七分花心的男人！

男人一生，七分的时间用来思考，三分的时间去表达，女人则相反！  

  所以，有些男人想想就不说了，女人不想就说！

女人的肌肤七分是天生，三分靠保养。所以男人怕女人晒黑常让她们躲在自己的身后！

男人七分爱数学，三分爱文学。

   于是，男人就用三分的浪漫征服女人，又用七分的理智掌握她。

其实最甜美的爱情是三分得到，七分想要；而最稳固的婚姻是七分得到，三分想要。

所以，婚姻不甜蜜是因为女人让男人得到的太多了。

     -----高调做事，指的事做事的高标准、高目标、高要求、高姿态和高志向。
有了高标准才能高屋建瓴，有了高目标才能高瞻远瞩，有了高要求才能高歌猛进，有了高姿态才能高义薄云，有了高志向才能高视阔步。
做事要强调一个“高”字，所谓高调做事，就是要求每个人做事都要有高度的责任心、高效的执行力；要有高昂的志向、高远的目标、高涨的激情、高雅的格调、高超的水平、高强的技能，要做到高瞻远瞩、高屋建瓴、高歌猛进！
真是这诸多的高标准和高要求，才使人成就了事业的辉煌和人生的高贵与完美。

-----低调做人，指的是在做人方面必须检点的一种内敛行为，必须摆正的一种稳重姿态，必须按捺的一种谦逊言辞，必须平抑的一种处世风格。
在行为上保持低调，有助于在社会竞争中藏锋敛迹，用韬晦之功规避“木秀于林”的风头之险；
在姿态上保持低调，有助于在自我认识上谈化自身的优越感，用卑微之态消释嫉妒之心；
在言语上保持低调，有助于在人际交往中收敛自己的言词锋芒，有谦和之辞涤除“祸从口出”的唇舌之患；
在处世上保持低调，有助于在人情往来中权衡进退的分寸，用谈泊之心弥合“世态炎凉”的沉浮之痛。
只有在这些“低”的基础之上，人们才能在社会上调整彼此的心理平衡营造人际关系的和谐氛围，给自己留下进与退的余地，并借此创造有助于自身发展的社会环境和成功平台。

-----世上能“高”者，多了去了；但能“低”者，又有几何？


---------------------------------------------------------------

　　--在心志上要高调
　　立身者当志存高远。一个人惟有立下高远的志向，才可能在人生长路上披荆斩棘，奋勇直前，实现理想。我们必须奋发、上进、自信、认真，一步步地实现理想。人生是丰富的，志向当存高远。"胸有凌云志，无高不可攀。""业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。""气有浩然，学无止境。"从现在开始，立高远之志，成就你辉煌的人生吧！
　　--在思想上要高调
　　有旷达之性，方可逍遥于世，轻松做人，从容处事，自己主宰自己。超然物外，有官无官不在意，有钱无钱无所谓，有名无名不上心。穷富得失，淡然处之，如此便无往不乐了。

　　--在行动上要高调
　　如果我们对自己继续这样宽容下去,我们就会沦为平庸者，失去力量。而要保持精干,富有竞争力,惟一的办法就是严格要求自己。如果你决心已下，那就立即行动吧，不要找任何借口，不要想像得过于复杂，行动会创造奇迹，行动会战胜恐惧，行动会激发潜能。
-----------------------------------------------------------
　　--在心态上要低调
　　一个人在内心充满了对自己的工作和团队的热爱，充满了对胜利的渴求。在别人还在犹豫争吵的时候，他已经开始默不作声地思考着如何能够最好地完成这件事情。
　　宠辱不惊是工作、生活成功的重要一环。只有宠辱不惊才能够保持自己不骄不躁的心态，这样才能在面对工作中的小摩擦和小成就时保持平和的心态，这同时也是下一次成功的基础。一个宠辱不惊的人是一个真正懂得积蓄力量的人。
　　--在姿态上要低调
　　"大智若愚"被普遍认为是做人智慧中最高最玄妙的境界，如果有谁能做到"大智若愚"，那表明他可以在人生舞台上立于不败之地了。从字面上理解，大智亦即最高的智慧，接近于没有智慧，接近于木讷，接近于愚。
　　智慧如果过于外露，仍然称不上高级的智慧，"聪明反被聪明误"，"多智则谋"，一个人过分地精于算计反而会被人算计。"大智若愚"是至高的谋略，至高的技巧，至高的境界。并不是直接地、赤裸裸地、一览无余的展现在人们面前，它拥有丰富的层次与内涵，拥有保护自身的机制。

　　--在行为上要低调
　　低调做人是一种境界，一种修炼，一种体悟；不只要在心态上调整好自己，更重要的是要在行为上调整好自己。曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。枪打出头鸟，在行为上保持低调，才能真正走好自己的人生之路。

尊敬的朋友:

     您们好!

     在网上看到贵公司做管理咨询顾问服务的,请问题贵公司主要有那些项目,最好是专业咨询服务与服务项目,有那些成功案例?

     本公司在福建泉州与石狮有工厂,现在公司做管理整合,重点做营销管理体系建立与战略规划实施和财务管理体系建立与实施项目咨询服务。

   长虹、海尔、海信、美的、格力、TCL、康佳、新科、万利达、松下、AOC等。。

公司主要产品：

   笔记本电脑外壳、家电配件（塑胶件、五金件）。。

如果有意可也谈谈.  电话：13799494378  （王先生）

有学识才有胆识

有胆识才有魄力

有魄力才有强势

有强势才能控制好质量

有好的质量产能有好的回报

有好的回报才可以有大把大把的钞票

有大把大把的钞票才可以生活逍遥

    ------------要想生活逍遥就要提高学识——吾正在努力中....

    1、充分授权法     管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

    2、不充分授权法

    凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

    采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

    3、弹性授权法

    管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

    4、制约授权法

    管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5、逐渐授权法

    管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

    无论按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。

     纵观现在中国很多中小型企业现状流程都有，关键就是得不到执行，怎么办？

    在不同企业(民营,私人,合资...)企业，会听到这句话“在我们企业/单位，流程都有，关键就是得不到执行...”说这话的是谁？往往是写制度、管流程、发规范文件的职能部门。说这话的潜台词是什么？是在说那些不执行流程的人意识有问题、态度有问题，流程之所以不好的责任就在他们。

    我理解说这些话的朋友的开展工作的难度和苦处，但我不认同这样把责任推在执行者身上。我觉得“流程都有，就是得不到执行”是一句相当笼统含糊的话，很值得深究下去。

    第一，这个流程文件为什么得不到执行，是不是这个流程文件的规定本身冗长烦琐、本身就设计不当？当执行者总是不遵守这个流程文件、走某种灰色通道的时候，是否是一种对这个低效的流程文件规定的无声抵制？如果分析下来每次走灰色通道又效率高、又风险可接受（事实证明如此），那为什么不把这个灰色通道作为正式流程“扶正”即正式发布呢？那个灰色的流程既然是真正在得到执行的实际流程，不能“扶正”的原因是什么？

    第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？

   第三，如果这个流程文件本身好，也沟通到位了，执行者还是不执行，是不是因为没有一种有效的监督手段，让流程的每一步是否得到执行能实时大白于天下，执行者反正觉得做不做都没有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用于这种实时痕迹的保留、透明、一旦不执行就“报警”通报，象我知道的源天软件协同管理平台就在客户那里有很多这样的应用。那么是否流程设计人员没有设计这种的监督办法，而是把流程的执行寄希望于执行者的个人自律？

    第四，当然，有可能真是那个执行者“良心大大的坏了、态度大大的有问题”。那我们就要问，企业为什么能容忍这种人的存在？这种人是一个还是一批还是几乎所有人。如果连高层都在不执行、都在时时传递一个信号“这个流程文件可以不执行”，这个流程文件是写给谁做摆设的？......

    戴明的那句话我经常引用，“一个事情没有做好，85%是体系设计时就出了问题，15%是操作者个人的问题”。因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到这也是一种有心或者无心的扯皮，是那些本来应该行动起来点点滴滴从设计和执行两方面去推进这个流程执行的部门自己在扯皮。

   其实，把这个“不执行”好好深究下去，做很多踏踏实实的设计和执行的推进，这里是有很多流程管理专业人员（企业内部管理人员、外部顾问）去有所作为、建功立业、做出业绩和亮点、得到重视赏识的空间的，不去做这些工作、扯来扯去把责任推给执行者又有什么益处呢？问题还是问题，月亮还是那个月亮，星星还是那个星星。有个新闻说，台湾有个大学校长培养的学生成为社会抢手人才，因为这个校长培养学生“天下兴亡，我的责任”，而不是“匹夫有责”，匹夫都是指的别人，事不关己一推了事。那么，谁来说“流程管理，流程执行，我的责任”？

    因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到说这些话的朋友有种幻想，那就是，“只要把流程文件写出来了，我们的工作就做完了做好了，流程也就应该执行到位了，执行不好那都是执行者的错”，如果真能这样的话，那咱们就组织一批写手好好闭门写，写出他20个500强企业出来。

       私人企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“底细”颇多，他说话、办事都得小心翼翼，唯怕说错了什么、做错了什么，他感觉他现在的处境是“茕茕孑立，形影相吊”，快要面临“四面楚歌”了，这让他很惶恐不安。
    在私营企业，类似这位朋友的遭遇很多。由于私营企业刚开始大多都是家族企业或合伙企业，为了“安全”起见，使用的基本上都是与企业负责人有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、二叔”、“三姑、四姨”等等亲戚，一旦在企业担任职务，外面的人才便很难施展开来，理由是：
    1、没有言论自由。
    基本上都处于被监控的状态，甚至连他们使用的办公电话都是串线或被“窃听”，使人“噤若寒蝉”，心里倍受压抑。
    2、行为处处受限。
    每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。而私营企业由于各部门都是亲戚连亲戚，“牵一发而动全身”，一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板打小报告、说坏话，或对其大加威胁和恐吓，以致让人“孤立无助”，最后不得不愤愤而含恨离开企业。
    任人唯亲，是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一，正是因为任人唯亲，所以人才备感能力发挥无望，不得不“逼下梁山”，一走而解脱之。

解开家族制企业管理紧箍咒

　    家族制问题一直在国内的企业家层面和营销管理领域存在着争论，但这种争论通常是以国内外的大型企业为蓝本进行的，且主要集中在如何传承和过渡上，很少涉及到中小企业，一种原因是大企业的眼球化作用使然，另一种是对中小企业的发展阶段的错误判断（即认为中小企业仍主要处在生存阶段，家族制仍在发挥其积极的作用），而建立在这一基础上的对家族制的认识就难免以偏盖全，我们显然需要对中小企业的家族制进行再认识。家族制产生的积极作用确实曾为中小企业建立之初的生存与发展做出过巨大的贡献，但随市场的变化和很多中小企业由生存期过渡到转型发展期，这种促进正逐渐转化为消极的阻滞，尤其是混乱复杂的管理状况甚至成了带在中小企业头上的紧箍咒，严重影响了其进一步的发展。

　　一、家族制紧箍咒下中小企业的若干管理细节：

　　1、亲属员工比非亲属员工获得更多的信任，这直接或间接的导致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企业资源上的，能力因素往往不计入考量指标，而超常待遇却不能产生超常价值！

　　2、不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业在人才上正常的新陈代谢！

　　3、亲属员工间或亲属员工与非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，一旦处理不好就会遭到排挤和打压，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着公司内部的政治斗争！

　　4、刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常都是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！

　　5、亲属员工在管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，在中小企业岗位职责不清的状况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。

　　6、“某人可以不这么做我为什么要这么做？”，类似的比照导致员工很难形成合力，必然产生执行障碍，很多正常的激励手段也基本上无法发挥作用。

　　7、某些早年追随企业家共同打拼的老资格亲属员工不学习，吃老本，听不得不同意见，很多员工被迫放弃正确的意见，企业内部不能形成有效的、平等沟通氛围。

　　二、家族制中小企业管理问题产生的原因：

　　1、文化因素：东方社会（尤其是中国社会）的家族观念要明显重于西方社会，先讲“情”，再讲“法”，制度让位于情感，甚至是情感替代制度，这在依靠家族关系的积极作用成长起来的中小企业身上体现的更加明显，从这个意义上说文化因素与商业精神的割裂是中小企业家族制管理问题产生的根源。

　　2、价值观错位：将企业存在的价值看成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”与“功利”相混淆，这种价值观的错位使中小企业家和其部分亲属员工思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化、从而产生一系列的问题。

　　3、职业经理人的缺位：西方家族企业的成长壮大是与现代企业制度的逐步完善和成熟的职业经理人阶层相伴的，这是目前中国的市场环境所不具备的，尤其中小企业缺乏对职业经理人的吸引力，企业家也不放心把自己辛苦打拼出来的事业放手交给他人管理，实行现代化的企业管理也就只好停留在口头上了。

　　三、解开家族制的管理紧箍咒：

　　1、价值观变革：由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中消除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提，在这个问题上，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识到并教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业，什么都是空谈，船沉大家死，这是必须明确的，也只有在这个基础上，才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

　　2、强化刚性管理：在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。另外，强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，连基本的管理制度都不健全就去学什么人性化管理很难产生实效，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。

　　3、甄别淘汰与能力提升：家族制问题的解决需要一个过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。这里说的甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境；而对可用的亲属员工进行教育和培训，使其认识到自身的不足，并积极参与到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰与能力提升一定要形成统一的认识与公正的标准，排除情感因素和固有的平衡协调思维，以期产生实际的效果。

　　市场的变化要求中小企业的管理能力与时俱进，突破家族制的管理枷锁迫在眉睫，只有解开家族制的管理紧箍咒，中小企业才能走得更远，更轻松！

关于组织化

    钓螃蟹的故事

    钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

    组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

    老鹰喂食的故事

    老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

    老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

    这是一个适者生存的故事，它告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

    关于领导艺术

    两只刺猬

    两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

    刺猬法则就是人际交往中的心理距离效应。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

    北风和南风

    北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

    这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

虎的孤独

    作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

    它问猴子：你是我的朋友吗？，猴子满脸堆笑着回答：当然，我永远是您最忠实的朋友。

    既然如此，老虎说，为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？

    猴子想了想，小心翼翼地说：作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。

    老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？

    和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到高处不胜寒的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

    想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。

别人征婚..我来征朋友可以吧..条件:男女不限...年龄:不限....
先做个简单介绍吧(有点抄袭的...)：
名出生也来就叫天飞，叫飞天也行
是GG，属于大多数的那种汉族
出产日期1981年中期
海拔174 CM
重量63 KG
三围：胸围=174cm X 0.51；腰围=174CM X 0.34；臀围=174CM X 0.542
外观对得起观众
结构完整无缺
功能无故障，如果不信你可试用
性格嘛自己认为OPEN
人品五五开，不算老实，但天生爱玩。大点的专学工商管理;语言：普通话，英语会一小小点，粤语不会说，但基本能听懂。以前在学校里混的，出道比较晚，喜欢交流思想和管理工作，在台企/日企带过行政与HR,采购与仓储,质量,管理代表与总助,所以工作经历也不是很多.
         是一个工作认真负责、积极主动、善于团队工作。喜欢关注于各种商务经营活动、事物或过程，也乐于关注有关的人际现象，随经济性事务十分敏感；乐于施展口才和领导力，喜欢影响别人，精力充沛。
          在管理活动中，自觉地运用和培养经营成本的意识，对经营活动的运作十分热衷；追求经济利益，也对过程本身有兴趣；讲究实效；对待人接物、为人处世很在意；喜欢印证个人实力的活动，喜欢表现个人，影响别人；习惯于自我鼓动，追求新鲜事务，不知足；喜欢有挑战性的工作，自律但未必谨严，喜欢自由发挥和随意创造；能适应要求应变性的工作。
          所适宜的工作环境：经营业务，有创造性余地，不过分强调运作方式和上级约束，给出个人实现的空间，强调实效而有及时物质利益反馈的工作。做管理：重在规划、执行标准化、制度化和预防控制。

        本人杀人不犯法我也下不去手，总体而言属于对人群对社会有益无害的一类。有意者联系，非诚勿扰。

质量管理八荣八耻

以干净整齐为荣 以肮脏混乱为耻

以按章办事为荣 以违背程序为耻

以早期预防为荣 以事后检查为耻

以验收合格为荣 以申请让步为耻

以改进问题为荣 以重复问题为耻

以团队精神为荣 以个人主义为耻

以持续改进为荣 以不思进取为耻

以顾客满意为荣 以顾客抱怨为耻

 在网上看到以上文章,感觉不错,特转载来与各位分享...

从“骂架”看中西方逻辑思维与管理行销制度

   骂架是一种攻击性逻辑动作，反映了一种文化最精华的部分在里头。两个美国人对骂，甲会对乙说：“FuckYou”。翻译成中文，就是很粗的话，相当于“我操你！”之类的意思。两个中国人对骂，甲或者乙骂对方，都是说“我操你妈！”或“我操你姥姥！”，骂来骂去，就是不直接骂你，骂你妈，或你老外婆。其实你们两个人骂架，管妈妈和外婆屁事？

    文化的背后是思维逻辑。西方人骂你就是骂你，直接就是针对你；而不是“Fuck your mather”或者说“Fuck your grandmather”。中国思维逻辑不一样，两个人骂架，都不骂本人，都骂的是对方的妈妈，或老外婆。

    这方面案例还可以举些。

    比如上海地铁上，上海妇女和外地小青年因为地铁拥挤，开骂，上海妇女常用的套路就是：“侬个有人生没有养”，意思还是骂对方的父母不负责嘛！其实只是对方和你冲突呀。

    笔者想说的是，东西方思维逻辑的基础是不一样的。那么，在西方思维逻辑基础之上的许多西方的管理制度，流程，等等，背后其实都是以西方的思维模式为基础的，中国式管理要直接山寨版人家的东西，不进行“软件”破解的话，适得其反，ERP在中国的应用就是很明显的例子，N多个企业用了ERP还不如没用的时候强。

    而管理制度和行销制度的软件破解的核心，就是把承载制度和流程背后的思维逻辑，换成中国人的思维逻辑，然后进行优选法，选择西方管理制度和行销制度中符合中国的。这里其实有一个案例的，我曾经买了个SONY的PSP，说是PSP2000，能破解的，恐怕就是这个道理。

    所以，西方无论是泰勒的书也好，科特勒的书也好，他们的思维逻辑基础都是“Fuck you”的思维逻辑，如何把他们的工具，方法，灵活用到中国管理和市场实践中，恐怕第一关先是进行思维逻辑转化，先转化成适合中国人思维的“操你妈”的逻辑方式，这样才能真正有用。不然的话，生搬硬套，邯郸学步，最后是个四不象，实践中必然失败。包括我们翻译西方的作品，要对中国人有帮助，一定要把先思维逻辑在翻译中和PSP一样“破解”掉之后，才有大用。

    研究任何东西，制度和流程只是一个工具，无论是管理工具，还是市场工具，这个工具背后必然有个核心，英文叫core，好比一个细胞，有细胞壁和细胞核，制度和流程好比是细胞壁，而思维逻辑和文化习惯才是核心，最外面的一层就是执行层。鸡蛋大家都吃过，最外面的皮是硬的，中间是蛋白，核心是蛋黄，蛋黄里有核心的DNA密码，伟大的生命从这个逻辑里慢慢变成一个活的生命，一只小鸡。如果我们在管理和市场方面，只拿来西方的现成的蛋白，用中国的蛋黄DNA，在逻辑思维方面如果不进行变通的话，生不出鸡的。

    这几年我一直在干一件事情。就是中国的市场经济起步太晚，管理落后，技术落后，行销也落后。于是许多人开始直接生搬硬套西方的管理工具，技术，方法，发现执行中适得其反，ERP的失败就是明显案例，用了不如不用好。开始有人反思，倒底怎么了？我看就是要把思维落实和思维方式先打通，才能执行鲁迅先生的拿来主义，才能真正站在巨人的肩膀上，推动整个民族工业的发展。从这点讲，我干的一件事情，就是把符合中国思维方式的管理和市场逻辑打通，形成符合中国特点的制度，流程，方法。

我甚至想，没事情找两个老外骂骂架，验证一下。结果发现，我们所谓的外语再好，在骂架的时候，根本听不懂。好比我们的教科书中从来没有告诉外国人，说“操他娘”是什么意思，考试学的都是文明词，都在向其他文化系统显示自己如何正统和高雅，所以在中国时间长了的外国人知道“她妈的”是个国骂，但你用地方言骂，并组合汉字语法的时候，对方就蒙了。有一次，一个黑车司机骂老外“狗鸡巴日的”，用的是外地方言，老外听不懂，翻译女孩子翻译成“your father and dog’s day”，老外一听，司机祝福自己的父亲天天牵个狗很舒服地度过一天，立即对黑车司机无限感激，黑车司机看看老外感谢的眼神，看看翻译，后来明白了整个过程之后，顿足垂胸，站在哪说不出话来。文化之间，只有骂的时候，才发现另一个洞天，这个洞天，是中国人性的真实，是中国市场的生动写照。

    因此，我想告诉所有有志于管理和市场方面进行真正深入研究和真正伟大实践的人们，从思维逻辑的方面入手，进而建立制度，流程，参考人家，才可能能成功。不要再犯2008年1月1日新的《劳动合同法》出台的那个问题，常凯老师我很尊重，但新劳动法直接山寨版法国劳动法的制度层面的进度，并没有考虑法国和中国人思维逻辑的区别，所以华为弄个辞职门，沃尔玛表演，都是已经发生的实际问题。而在法国，就说去年，部分厨师都在罢工游行，主题是他们要争取三个月的年假，在今天中国是否可行？

 临近春节，犯罪分子的活动越来越猖獗，犯罪手法也是多种多样，让人防不胜防，下面是近一段时间以来发生在东莞的恶性治安案件。请您在外出的时候，一定要提高警惕，加强防范。当然最有效的方法就是减少外出，特别是夜间和早上上班期间（8点之前），能不出去就不要出去。

东莞的近期的恶性事件

1. 面包车抢人

昨晚(19-Nov-08 8:40左右)我与妻子在东莞的八达路段的消防支队站台看到惊人一幕，一辆白色的面包车先是缓慢地从天桥方向开来在离我们不到10米远的距离作了个急速转弯然后向消防支队站台（公交车站点）开去，车子开到站台边突然停了下来，从车上跳下4名男子快速地把一名正在候车的女子抬了面包车，当时站台上有5人在候车，女子在被抬上车时在大叫救命，旁边的几个人没人敢上前帮忙，就这样不到1分钟的时间，女子被抬上白色的面包车后车子飞快的向智通天桥飞快的离去。当我和妻子走到站台时，在场的其中有4个人看样子应是一家人出来吃完饭准备剩公交车回家，当在眼前看到这一幕时，立即向反方向走去；而离女子最近的一名单身男子拿起手机在拔打110报警。为什么我这么关心这件事还将它写出的原因是我亦亲身经历过这种抢劫事件，自从东莞实施治摩后，好多不法份子将就选择入屋盗窃和路面用车辆来抢劫加上将近新年，东莞每年到这个时间就显得更加乱，请各位在东莞打工的朋友们出门时要安多两份心，不要让不法份子有机可乘。

2. 漂亮女孩被抢 (东莞阳光网 2008年11月26日 08:52:18)

2008年11月25日早上7:20分左右，大朗大苑花园路口一名江西籍年轻漂亮的姑娘被一辆无牌照小轿车绑上车，随后被胁迫交出银行卡密码，并施实暴力，手机被抢，银行卡里20000多元被歹徒转走，行至常平田尾东平大道第三工业园口将其抛下，该女孩随即到就近的工厂求救报警。

2008年11月26日下午15:00分大概,东莞松山湖产业科技园北部工业园区新能源公司一个女孩子刚辞职离厂, 拖着箱子刚出厂门口不远被人拖到一个面包车上洗劫一空。威逼之下银行卡密码全给了人家,后被黄江一废旧厂房内抛下。

3. 入室抢劫

11月25日早上9点左右,东莞常平东莞东火车站附近麦元村一出租屋被一伙来历不明的歹徒抢劫一空, 其中该出租屋楼下一家百货店损失较大, 在歹徒的锋利的砍刀的威逼下, 所有值钱物件被洗劫,包括银行卡及密码.

4. 劫杀司机(泣血求助)

昨晚发生的一起血案，请知情者提供线索。

昨晚11月16日19：30左右在桥头镇东江大道一个变电站旁，发生一起凶残血案！我朋友被刺杀近二十刀。。抛尸在电站外面的路边，他所驾驶的别克赛欧灰色小轿车被抢走，车牌为粤S55008。朋友是个刚直不阿的勇士，临死前曾和歹徒进行过激烈搏斗，初步估计歹徒有三人以上，其中肯定有人受伤！目前公安部门对该案已经积极侦察，希望当时路过和目击的朋友如果看到搏斗现场或该车。。。恳请提供线索。。。

5. 迷魂的士

案例一: 以下事情绝对真实,因为我本人在上周六就亲身经历过.周六上午我从清溪回到东莞,出东城汽车站后准备在站内打的士回杰光厂,但因为排在前面的的士说距离太近就不走,后面排队的的士就无法越过前面的车,我只好到站外打的.出站后外面有很多的士在那里,就上了一台最先行驶到我面前的车上,当时车窗全部都关着,我坐上车后就告诉司机要去桑园.然后司机就掉头行驶,当时我觉得车内有淡淡的香味,类似清洁剂的味道,我就问了司机,为什么车上有香味,他说车子刚清洗过的.然后我就开始有些怀疑,因为下面这个邮件我才看到没几天时间.因为我坐副驾驶位,就自己按下窗户的开关,司机问为什么开窗,我说太闷了,然后就将脑袋伸到外面一些,然后那司机就说不安全.我说没有关系,我也会开车,我的头部没有超过你的后视镜位置.然后他就不说了,到此时车子开出应该都没有30秒钟时间,然后就接到一个电话,是仓库的一位员工打来的,他银行卡被锁住了.因为我拿电话在讲就将脑袋缩回来坐在车里讲.才讲了没几句我就发觉我讲话有些结巴了,我看到那司机看了我几眼,他问我现在要走哪条路到桑园,我就匆匆挂了电话,因为我发觉我是真的着了魔了.就要求下车,他说没到,此时我已经开始身上没力气了.但我知道如果现在不下车后果很严重,我一定要下车,当时车子刚好从东站外面往右拐走上了莞樟路,刚好在那个桥底下,有交警,而且当时是红灯,我看到交警后用很大力气冲着他们喊停车,车子只好停下了,然后我开车门时全身已没力气了,交警当时离我可能只有7米左右的距离,就走过来了,我推开车门后就差不多摊倒在地上了.交警扶着我问我怎么了,这时那台车就闯红灯开走了,我上车时记住了车号,是广东牌,S5K755.交警问我话时我半天都无法出声,大概过了两分钟左右才稍稍好一些,我告诉交警可能我被迷药给迷了,那交警就告诉我东站外面的的士其实有很多这种情况的,叫我以后小心点就算了......

案例二:  本人于 2008 年 7 月 12 日 9 点左右在东风路锦城花园外边的公交车站准备打的士，我还没有挥手就有一辆绿色的士向我驶来，司机从车窗转头望我，我已经觉得有点奇怪，不过因为手里拿了太多东西，而且目的地在临江大道那边比较近就上了车。 一上车即闻到一阵香味，是很浓的异域香味，有点象外国人很重的古龙水味，也像印度香的味道，当时所有车窗均是关闭的。司机大约 30 岁左右，不是本地人，用国语问我去哪里，我回答了以后车开始走。一开始我也对自己说，可能是这个司机的 " 车香风" 气味比较浓，所以想着开了车窗就可以了。由于我之前听过迷魂的士的事（真是万分感谢那位给我们发这个消息的小姐），而且本来我这个人警惕性很高，为安全起见，一开车我就把我旁边的车窗打开，有风吹进来所以味道没有原来那么浓。但是即使是外边的风很大吹进车内，我当时也是重感冒鼻塞，但我还是不时闻到那一阵阵香味，后来我就索性用纸巾隔着鼻子。这里有一个细节，平时从锦城花园去临江大道通常是走天河立交桥底的，但那个司机走了上桥，（他可能想在桥上兜一阵子可以让我闻久一点）我就马上问他为什么不走桥下经黄埔大道，他说也行，然后就下桥去黄埔大道，然后他问我在哪个路口转，我说在花圈那里右转。差不多到维家斯广场的时候（华纳电影城）他又问我要到哪个位置再转呀，当时的我已经开始有点觉得手脚麻麻的，头有点晕胀，嘴巴说话也有点颤，我知道我确实遇到迷魂的士了，但我还是很镇定，大声向维家斯广场里边喊了一句 " 我到了，等下我！ "   然后大声喊司机 " 停车停车！ "  那个司机还慢吞吞的说 " 这么急干嘛，原来你去维家斯，早说嘛。  " 我急忙拿好东西，付钱下车，跑进维家斯广场。大家可以想一下从锦城花园到维家斯广场的路程这么短，大约两分钟都不到的路程，我已经是头重脚轻，如果再久一点，后果真是不堪设想，在刚发现的时候我真是心里一惊，但随即想起案例里说的这时候一定要镇定，不能让司机发现你已经中招，并且尽快下车。所以我尽量是口齿清晰，让他觉得我还很清醒。我在广场里面站了十几分钟，后来朋友开车过来接我时，我的手还是软软的，握不紧，而且后脑，耳后都发热，头脑麻麻的。最后提醒大家，注意以下几点：

1.  尽量不要上停靠在路边的的士，或者是不打自来的的士。

2.  尽量不要打绿色的的士，要打有名的的士公司的车。

3.  车上有异味一定要警惕，千万不要想着忍忍就算，宁愿下车再打另一辆。

4.  若不幸遇上，一定要保持镇定，不要让司机发现你已中招。下车前要尽量开窗，用纸巾塞鼻，减慢呼吸，不要开口讲话，以免吸入更多迷药。

男，女生同样要注意。为了钱财和人身安全，对所有人都要多留个心眼。总之大家绝对不能掉以轻心啊！ 这种事情以前也有发生过，我就是看了那位小姐的遭遇后有所警觉的，如果不是她转发给我们，今天我可能已经受害了。所以请大家尽量转发给身边的朋友，尤其女性朋友，一定要引起注意，绝对真实个案，我现在想起还心有余悸.

   在中国的中小型民营企业中，管理型老总也许仅点总数的5%左右，而95%左右的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯住细小入微的事情，就像一个低能的元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻克一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。

管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作琐事，日常业佃工作大部分交给下属去做而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。

业务型老总大多过去从事过业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作的经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家有规模经营的“企业”，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自出马，亲自办理，不让任何人参与。一天到晚上忙于陪客人吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑订单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体规划。业务型老板往往在与下属交谈的时候还不断地向外拨打电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。

业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创业公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创业企业当上老板，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职位所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情（制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才）却很少过问。他们只是忙于各种应酬、见客户、邮政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态。

业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格、根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。所以说，大总分民营老总的行为如同一个身为将军，但其行为和思维为式却仍然像士兵一样。

在企业经营和描述事情上，常犯的一个毛病就是用了太多形容词在管理工作上。例如，我们经常会用“市场不错啊”、“有很多死忠顾客”、“业绩正在高速成长”、“景气不好，又不是只有我们做不好”诸如此类的形容词和感官语句。这种只能看到表现的文字用法，在企业经营上是不堪一击和检验。

    数字管理强调将所有企业活动量化、具体化和数字化，才能跳脱活在自我感受的迷失，确实了解企业真正的利润所在，也就是把企业管理和数字多倾靠一点。

    除了熟悉损益表、资产负债表和现金流量表等财务报表外，到底哪些数字是基本而重要的？

    1.获利

    企业应该先弄清楚“营收”、“毛利”、“净利”这3个名词，免得被数字给牵著走。相反地，有些企业常是自愚愚人地对外大肆宣传营收（实际收入的金额），但对毛利乃至最重要净利（真正赚的钱）却是避而不谈。

    2.现金

    很多骄傲的企业家都不是因为销售问题而出现状况，而是花钱没有控制，不知帐上有多少现金，现金流一旦被阻断，随时都有可能被一刀毙命。

    3.损益平衡点 

    随时掌握公司的损益平衡分析，了解月营收要多少才能收支平衡，心中随时有数，便无须等到财务报表出来才知有没有赚钱。

    4.库存

    为了维持一定的营运活动，大部分的企业或多或少都有存货，却要适当。存货是要成本的，多一天存货，就多一天现金支出。但若抓得太紧，不仅原物料与生产无法正常衔接，更糟的是客户可能就一去不返了。

    5.订单和退货纪录

    企业订单若未即时处理，误了交期，恐得面临赔偿的问题。盯紧订单才能实践营收；有了订单，却频遭退货，表示质量管理有问题，不只造成损失，长此下去必将声名扫地，淡出市场。

    6.员工数

    企业组织常在不知不觉中变大，但收益和利润成长未见得成正比。有些经理阶层常以直接管理的人数多寡，作为自己在组织里重要性的依据，如此“大头病”换得的是人事费用只上不下。

    企业经营不赚钱，就是管理失职。要赚钱就请“少用形容词，多用数字”吧！

有这样一个故事，将流传到资本市场灰飞烟灭的一天：

有一天，一个老板找到财务长，问题只有一个：1+1=？

但答案却有千百个：-1；0；0.5；1；3；10；100；……总之，等于2的机会总是最少。我们在这导语里，要反复的强调，随着业绩高潮在2008年可能的“敦刻尔克大撤退”，回头去踏踏实实做1+1=？的算术，既是前所未有的讽喻，也是亡羊补牢的迫切。

    　三位财务家眼里的七大财务骗术与三十种手法

 骗术之一：过早地记录收入或记录有问题的收入

    　1.在未来服务的尚未提供时，收入已经记入账册

    　2.在货物发出或客户无条件接受前，收入已经记入账册

    　3.尽管在客户还没有义务支付货款时，收入已记入账册

    　4.向机构出售产品

   　 5.给予客户某种回扣作为补偿

    　6.重复计算收入

    　骗术之二：记录伪造的收入

    　7.记录缺乏实际经济意义的收入

    　8.将出借交易所得的陷阱作为收入记入账册

    　9.将投资所得作为收入记入账册

    　10.将供货商未来继续购买作为条件的折扣记作收入

    　11.将公司合并前不适当扣留的收入释放出来作为新公司的收入

    　骗术之三：使用一次性所得增加收入

    　12.通过出售低于价值的资产增加利润

    　13.将投资收入或所得作为收入的一部分

    　14.将投资收入或所得作为营运费用的下降来报告

    　15.通过资产负债表上各个栏目的重新归类来制造收入

    　骗术之四：将现期费用往前或往后转移

    　16.将正常的营运成本，尤其时最近发生变化的成本资本化

    　17.变更会计政策，将现期费用转移到过去

    　18.成本折旧或摊销得过慢

    　19.不注销价值所剩无几的资产

    　20.降低资产准备

   　 骗术之五：不记录负债或不适当减少负债

    　21.在未来义务仍然存在时，不记录相关的负债和费用

   　 22.通过变更会计假设条件，减少负债

　　23.将有问题的准备金释放，充作收入

    　24.制造假冒的销售折扣

    　25.当收到现金时，即使未来义务仍然存在，仍然记为收入

    　骗术之六：将现期收入转移到未来

    　26.建立准备金然后在未来某个时期释放，充作收入

    　27.在公司兼并完成前夕，不适当地扣留收入

    　骗术之七：把未来费用作为特别费用转移到现在

    　28.不适当地将特别费用的数量夸大

    　29.不适当地在兼并之后，将正在进行的研究与开发费用注销

    　30.把自由性费用加速转移到现在

   　 中国上市公司十大舞弊招数

    　2004年，厦门国家会计学院副院长黄世忠教授写下了一篇经典之作：《收入操纵的九大陷阱及其防范对策》，以案例剖析方式揭示出收入操纵的九大陷阱，包括寅吃卯粮，透支未来收入、以丰补歉，储备当期收入、鱼目混珠，伪装收入性质、张冠李戴，歪曲分部收入、借鸡生蛋，夸大收入规模、瞒天过海，虚构经营收入、里应外合，相互抬高收入、六亲不认，隐瞒关联收入、随心所欲，篡改收入分配。此文基本涵盖了收入操纵所有伎俩，只是文中案例均为美国上市公司，此后上海国家会计学院的“申草”复以中国案例补充论。但是新会计准则施行后，部分财务陷阱已经被堵住，不少案例和手法均“跟不上时代”。此后，申草团队之一夏草与时俱进，撰文《上市公司财务舞弊十大招数》，特摘录如下：

    一、自我交易：

不少上市公司设立空壳公司或皮包公司，通过资金运作虚增收入、资产或虚减费用、债务；这些空壳公司实为同一控制人所控制，是实质意义上的关联方。这些空壳公司一些特点，如名字有一定的规律性，如达尔曼的关联方往往带有“达”或“森”字；查询其工商登记资料，这些皮包公司注册地址往往在同一地方，联系电话甚至也是同一电话，当然基本是打不通；实地调查，根本就找不到这些皮包公司。

二、循环交易：

一些上市公司经常通过多方交易进行循环交易，如上市公司销售商品或提供劳务给B，B又卖给C，C再卖回到上市公司，这样的财务安排，可以达到既增加营收规模，又可以节税，因为可以取得增值税进项税额抵扣；上市公司为了将交易做得有模有样，还有虚假的出库单、入库单以及进账单等，发现不少IT行业涉嫌以此虚增销售额。

三、阴阳交易：

一些上市公司开具阴阳发票、订立阴阳合同粉饰交易的真相，*ST源药就是这方面造假的典范，这家公司在出售子公司股权时，签订了阴阳协议，使名义的出售价格低于实际出售价格，差额部分作为收入入账；在收购子公司股权时，又通过阴阳协议，使名义收购价大于实际收购价，差额部分也作为收入入账。

四、填塞渠道：

在期末时通过调节经销商库存以调节收入确认金额，科龙就是这方面的典范，长征电器主要财务舞弊手法也是填塞渠道，这种会计数字游戏在实务中被广泛运用，很多人不认为是一种财务舞弊，但事实上他可能提前或者推迟确认收入。

五、不断并购：

厦门国家会计学院黄世忠老师曾在安然、世通事件发生后发出警告：收购兼并是滋生财务舞弊的温床，并提醒投资者注意公允价值容易被滥用的倾向，实际上，不断并购是财务舞弊最强的征兆之一，最近大量的“系”垮台也证明了这一点，不断并购的背后是资金链紧张以及业绩的实质下滑，一些上市公司将并购作为拆东墙补西墙的手段。

六、会计差错：

一些上市公司利用前期会计差错追溯调整的规定，将亏损往前移，典型很多，在会计估计变更与会计差错之间，更多的上市公司选择了会计差错，因为会计估计变更导致的损益要直接进入当期损益。

七、大洗澡：

某公司2005年报暴出了30多亿元的亏损，这是中国上市公司又一起非常恶劣的大洗澡，而且这也不是上市公司第一次玩这种数字游戏，亏过头实际上是隐瞒净资产，在以后期间可以释放出来作利润。在中国只有上市公司控制权发生转移，基本上都会玩这招游戏，这导致控制权转移后的公司实际经营业绩基本不可信。

八、报表重组：

不少上市公司通过置出不良资产、置入优质资产等方式对财务报表进行清洗，以降低巨额潜亏带来的资产减值或财务造假压力，但实际上，所谓的优质资产往往是虚假的优质资产；此外，一些上市公司通过托管、承包、租赁等方式账面冻结不良资产，这也只能是临时过渡手法，实质上也严重违反了会计准则规定。

九、隐瞒炒股：

炒股并不是上市公司的主业，而且风险也比较高；在牛市时，一些上市公司通过与庄家合作、配合提供炒作素材等方式，投入巨额资金炒作自己的股票，而这些收益是不能见光的，于是通过财务手法粉饰为主营业务收入，东方电子(爱股,行情,资讯)就是这种手法的“典范”，最近风传一些绩优股、概念股又在玩这种把戏；而在熊市时，这些巨额资金在股市灰飞烟灭，这时上市公司高管可能要承担挪用资金刑事责任，于是上市公司又费尽心思将这些亏损变成主营业务亏损或者是担保引发的亏损等，如去年安徽一家上市公司总资产只有十几个亿，曝出近十亿元的窟窿，事后认定主要是虚构存货，笔者不相信存货虚构会高达近十亿元，并怀疑这十亿元亏损背后是巨额资产挪作他用最后颗粒无收造成的。

    十、现金陷阱：

2005年我们发现不少上市公司账面巨额现金(货币资金)不实，我们指控近30家上市公司虚构现金、隐瞒现金受限事实，结果例无虚发，有10多家公司很快就在年报或临时报告中承认做假。2006年是清欠年，占用上市公司巨额资金不还将承担刑事责任，一些责任人也被公安机关法办，在这种压力下，不少公司玩隐瞒占资、占资假还的游戏，我们发现了不少隐瞒占资行为。目前，一些上市公司隐瞒借款、隐瞒出具银票、隐瞒担保现象还很严重，这是危害上市公司质量的最大祸患之一。

   -------------------转载

--：你好！
听说你想跳槽，我想跟你说说这么几个问题：
一、令狐冲何以笑傲江湖？
你知道《笑傲江湖》的令狐冲吗？他为什么能笑傲江湖？是因为他掌握了（注意：不是知道了、了解了、听说了）江湖各大门派的武功绝招和密笈。
在学习江湖各大门派武功的时候，他踏遍了千山万水，拜访了天下名家。是不是踏遍了千山万水、拜访了天下名家就能成就一番事业？不是！当时，像令狐冲一样踏遍了千山万水、拜访了天下名家的武林弟子不计其数。为什么只有他成就事业、笑傲江湖呢？
令狐冲的与众不同之处在于：1、在没有真正掌握第一个师傅、第一个门派的武功绝招和密笈之前，他是不会去寻找第二个师傅和门派的。他每学一个门派的武功，都要成为那个门派的第一高手（门内无敌手、包括师傅在内）才去寻找下一个师傅。2、令狐冲在成了若干门派的顶尖高手后，仍没有沾沾自喜、停止其拜师的步伐，一直到无师可拜了，他还是小心谨慎，对武林中的老辈、新人都客气有礼、倍加尊重。德艺双馨铸就了他一统江山、笑傲江湖的资本。
现在回过头来看，令狐冲当初是没有笑傲江湖的计划和准备的。直到他掌握了多门武功绝招和密笈之后，才有了统一天下武林、构建和谐武林的打算。
××集团是你走向社会、开始人生事业的第一个站台，你到的这个站台与你的有些同学到的站台比起来也许不是那么漂亮华丽，也许与你想象中的站台的样子更是相去甚远。但你应该知道，作为上市企业的××集团是不寻常的，在全市、在全省、在全国、在服装业、在投资界、在房地产市场，没有哪一家企业敢于不把它放在眼里。这里的“武功绝招和密笈”你可能还没有机会接触。在这里的磨练，对你来说，开阔眼界、增长见识、锻炼意志、培养能力比掌握知识和技术更重要。如果觉得在××集团没有什么收获，那你就甘心一无所获的离开？如果有收获，那又为什么不继续收获呢？
你是不是已经具备了闯荡江湖的能力、可以开始实施自己的计划和准备了？
二、现在是不是你跳槽的最佳时机？
我认为，现在的形势不是跳槽的好时机。
1、跳槽与就业是两个不同的概念。一般情况下，一个具备一定职场经历的人，是不会往自己不熟悉的行业跳的。目前对于你来说，唯一可以拿出来说的就是你现在所在的行业，其他的都是一片空白。选择一个全新的行业，在接受单位的眼里，你与应届生没有什么两样。
2、跳槽需要一定时间、一定经历的积累。一旦自己真正掌握了一些过硬的本领，就有了与别人谈判、较量的砝码，别人才拿你当人才看待。目前你的砝码还太小太轻。
3、目前的经济形势下，职场人士几乎都在保位，不要求升职、不要求加薪、不顶撞上司、不违反纪律。浙江超过一半的规模以下企业（小企业）都处于停产、倒闭状态。到春节前后，这个数字还要不断增加。国家人力资源部有关人士这样说：未来一年半到两年都不是辞职、跳槽的理想时期。
4、像你这个年龄段的人，是要经常对自己的未来作出决定的。但是任何决定都要尽可能的选择正确的时间、正确的地点、正确的时机和正确的事情。人要知道自己该做什么决定，更要知道自己不该做什么决定，有时候，什么都不想、不做，比想法太多、做而无获更好。
你觉得你对另外的某个行业了解得更多吗？你觉得你有了与老板们谈判的更重的砝码了吗？现在你准备好了吗？
三、金融、保险行业你了解吗？
金融、保险的业务是两个部分，一部分就是我们常人所熟知的存贷款和保险，另一部分是常人不一定知晓的投资。核心是投资。两部分的业务都是以经营为主。
依你目前的条件进入这两个行业的投资系统几乎是不可能的。那么你最大的可能就是进入一般的业务岗位。
先说管理岗位。你二叔在通讯公司，是管理岗位，但由于不是通讯专业技术人才，在那样一个专业性很强的单位，总有进不了核心的感觉。所以每天只能沉溺于繁杂的事务圈中。他所待过的客户服务中心、综合办公室、党办、人事处等部门都是事务性部门，与通讯几乎没有关系。同样的岗位、同样的级别，待遇却有明显的差别。
再说经营岗位。经营工作要从基层业务员做起。以保险为例，在我们国家，从事保险业务工作以女性为主，在优秀业务员的队伍中更难觅男性的身影。在南方有这么一句话，能把保险做好的人，做什么都能成功。女性做保险有其得天独厚的先天优势。她能月收5000到10000元，但你可能只有2000元。何况做保险的纯收入有多少只有她们自己知道。什么喝茶、吃饭、娱乐、旅游、礼品等等花消也大得惊人。女孩子做保险的几乎没有不搭进自己的青春的。在这样一个女人之间就拼得血雨腥风的行业里，没有特殊背景或才能的男性是极难有所作为的。

你的优势你自己最清楚，长于管理弱于经营。避长就短可不是职场人士的理智选择啊！
我的看法是：如果跳槽，当在最适当的时机、以自己最强的优势奋力一跳。否则，立足本职、积蓄力量、等待时机，才是上策，最好！
仅供参考。
                             ------
-----------------------------------------转载于163博客圈子