最近在在一质量论坛内A-yuan发的一篇贴子，公司老板要在14天内通过ISO9000认证，本来想直接回复，可感慨万千，还是决定发个贴子，让更多的人来讨论和关注，体系工作者，该何去何从？

          现实往往比笑话更深刻，更发人深醒！可悲的是体系证书在国内很多企业已经沦为用钱就可以买来的一张纸，难怪有人感叹：认证行业已经在妓院化的道路上越走越远！本来，认证机构应属于非营利性独立机构，可现实呢，连国外的很多认证机构，XXXX等等，在国内的分公司哪个没有自己的盈利任务，更别说国内不知道怎么成立的一些认证公司，可以说，只要给钱，就可以通过认证。也难怪，有些暴发户老板认为，什么狗屁体系，老子说了算，用不着这个那个体系，不就一张证书吗，老子出钱，我就不信拿不到。不同公司区别在于，用哪个公司的证书显的自己的公司更由档次，我用的够贵，我的公司够牛！当然，贵的服务态度更好，大都会给一些稍微好一点的建议，但也不敢对自己的衣食父母太牛X,没办法啊，竞争激烈，如果不给证，下次客户不买你的证啊。

        这样的现状，我们做体系工作的人员该何去何从？希望大家踊跃讨论。一网友意见：

结合自己公司现状，真正用质量管理体系来达到公司持续改进，永续经营的，恭喜你了，你有用武之地了，但是不要太僵化的套用标准，不要脱离企业的生产现状，更加灵活变通的运用体系，用能否起到效果来决定我们的工作；相反，如果你所在的公司从老板开始就不理这一套，证书就是买来给人看的，那也恭喜你了，你不用压力那么大，绞尽脑汁如何改进，突击做好假记录，如期付钱，就可以了！

   ------各位看官：

   您认为是以下哪方面导致原因最多呢？欢迎各位看官拍砖。。。。

1.  第三方体系认证机构

2.  国家主管部门--认监委

3.  管理咨询机构

4.  企业自身

5.  市场环境

6.other

       天飞的经历得出以下结论：

第一关还是认监委。。如何评定认证机构的？如何监督检查？.....违规是如何处理的？？？？

第二关是认证机构。。。现在都是商业化了，审核员还要以业绩拿提成。。。，还第三方？公正？非营利性组织？..

第三关是企业本身。。为了一纸证书。。。。。还在公司各种宣传上自吹自己过了ISO9000国际质量管理体系认证..

第四关是市场（太多企业需要证书）需求导致。。。。

第五关是使用标准的人（管理顾问师、体系推行人员.....）未真正理解并灵活运用这个全世界承认的优秀管理体系。。。。。因为这群人喜欢套用，而不是真的领悟并应用。。。。。。。。

  笔者QQ空间：http://user.qzone.qq.com/496742182

引用

寒冬 的 货币沙龙(转)

中国人民 币(正面)

中国香港 港币(正面)

中国台湾 币

中国澳门 澳门币

德国马克

阿尔巴尼亚 列克

阿富汗 尼

阿根廷 比索

阿鲁巴 盾

阿联酋 迪拉姆

阿塞拜疆 马纳特

安哥拉 宽扎

安提瓜和巴布达 东加勒比元

奥地利 先令

澳大利亚 元

巴布亚新几内亚 基那

巴布亚新几内亚基

巴基斯坦 卢比

巴拉圭 瓜拉尼

巴林 第纳尔

 

巴西 里亚伊

白俄罗斯 卢布

保加利亚 列弗

非洲金融共同体 法郎

比利时 法郎

冰岛 克朗

波兰 兹罗提

波斯尼亚和黑塞哥维那 马拉卡

伯利兹 元

布基纳法索 非洲金融共同体法

布隆迪 法郎

朝鲜 圆

丹麦 克朗

东加勒比 元

  厄瓜多尔 苏克雷

加拿大 元

美元

欧元

英国 镑(正面)

越南 盾

印度尼西亚卢比（盾）

西班牙 比塞塔

南非 兰特

意大利 里拉

欧洲联盟 欧元1

日本 元

斯里兰卡 卢比

瑞士 法郎

希腊 德拉克马

泰国 铢

挪威 克郎

老挝 基普

柬埔寨 利尔斯

立陶宛 立图

沙特阿拉伯 里亚尔

马来西亚 林吉特(零吉)

乌克兰 赫夫米

1、 必须有一个圈子。无论如何做都是画地为牢：不加入一个圈子，就成为所有人的敌人；加入一个圈子，就成为另一个圈子的敌人；加入两个圈子，就等于没有加入圈子。只有孤独求败的精英才可完全避免圈子的困扰——这种人通常只有一个圈子，圈子里只站着老板一个人。

2、 必须争取成为第二名。名次与帮助你的人数成正比——如果是第一名，将因缺乏帮助而成为第二名；第二名永远是得道多助的位置，坏处是永远不能成为第一名。

3、 必须理解职责的定义。职责是你必须要做的工作，但办公室的生存定律是，职责就是你必须要做的工作之外的所有工作。

4、 必须参加每一场饭局。如果参加，你在饭局上的发言会变成流言；如果不参加，你的流言会变成饭局上的发言。

5、 必须懂得八卦定理。和一位以上的同事成为亲密朋友，你的所有缺点与隐私将在办公室内公开；和一位以下的同事成为亲密朋友，所有人都会对你的缺点与隐私感兴趣。

6、 必须明白加班是一种艺术。如果你在上班时间做事，会因为没有加班而被认为不够勤奋；如果你不在上班时间做事，你会被认为工作效率低下而不得不去加班。

7、 必须熟练接受批评的方法。面对上司的判断，认为你没错，你缺乏认识问题的能力；认为你错了，你没有解决问题的能力——接受错误的最好方式就是对错误避而不谈。最后一条，不许和老板谈公正。

8、 必须理解“难得糊涂”的词义。糊涂让你被人认为没有主见，不糊涂让你被人认为难以相处——“难得糊涂”在于糊涂的时机，什么时候糊涂取决于你不糊涂的程度。

9、 必须明白集体主义是一种选择。如果你不支持大部分人的决定，想法一定不会被通过；如果你支持大部分人的决定，将减少晋升机会——有能力的人总是站在集体的反面。

10、必须论资排辈。如果不承认前辈，前辈不给你晋升机会；如果承认前辈，则前辈未晋升之前，你没晋升机会——论资排辈的全部作用，是为有一天你排在前面而做准备。

11、必须禁止智力排行。天才应避免得罪庸才，虽然天才一定会得罪庸才——庸才总不太喜欢和天才相处。

12、必须学会不谈判的技巧。利益之争如果面对面解决，它就变得无法解决；如果不面对面解决，它就不会被真正解决。一个最终原则是，利益之争从来就不会被解决。

13、必须理解秘密的存在意义。如果一件事成为秘密，它存在的目的就是被人知道。如果一个秘密所有人都知道，你必须说不知道；同理，如果一个秘密所有人都说不知道，则可以推断，所有人都知道。

14、必须理解开会是一种道。道可道，非常道；名可名，非常名。开会不能不发言，发言不能有内容。如果你的发言有内容，最好选择不发言——开会的目的是寻找一个解决问题的方法，在大部分情况下，这个方法就是开会。

15、必须让婚姻状况成为秘密。隐婚人士在办公室谈情是一场喜剧，单身人士在办公室谈情是一场悲剧。最好的结果是，已婚人士获得一场办公室爱情；最坏的结果是，未婚人士获得一场办公室婚姻。最后一条，不到万不得已，永远不要打老板女秘书的主意。

16、必须掌握一种以上高级语言。高级语言包括在中文中夹杂外语、在怒骂之中附送奉承、在表达保密原则同时揭露他人秘密、在黄段子中表达合同意向。语言技巧高是下乘，发言时机好是上乘。使用高级语言但时机不对，不如使用低级语言但时机正确

17、必须将理财作为日常生活的一部分。主管在身边的时候，要将手机当公司电话；主管不在身边的时候，要将公司电话当私人手机；向同事借钱，不借钱给同事；陌生人见面要第一个埋单，成为熟人后永远不要埋单。最后一条，捐钱永远不要超过你的上级。

18、必须明白参加培训班的意义。培训班不是轻松的春游，它的目的是学习你工作职责之外的知识；由于学习的知识在你工作职责之外，培训班可以当作一次轻松的春游。

19、必须学会摆谱。如果你很靠谱但不摆谱，大部分人都认为你不靠谱；如果你不靠谱但经常摆谱，所有人都认为你很靠谱

20、必须懂得表面文章的建设性。能做会议幻灯片的，不能私下讨论；可写报告的，不能口头请示。如果一件事你已经完成，但没有交计划书，你等于没有做；如果一件事情你没有去做，但交了计划书，你可以当它已经完成——毕竟所有学过工商管理的老板都固执地认为，看计划书是他的事，执行是下面的事。

21、必须与集体分享个人成功。所有人都是蜡烛——要点燃自己并且照亮别人，如果你只照亮自己，你的前途将一片黑暗；如果你只照亮别人，你将成为灰烬。

22、必须遵受规则。要成为遵守规则的人，请按显规则办事；要被人认为是一个遵守规则的人，请按潜规则办事。显规则和潜规则往往相反，故当二者发生冲突，按显规则说，按潜规则做，是为最高规则。

 世界名茶安溪铁观音简介

  有需要者请电王先生：13799494378    或者 mark2413@163.com

小故事大道理

人生并非是坦途，职场也会有弯道，关键是你如何对待。一些平凡的小故事，就好象散落在沙滩上的贝壳，当你将它们收集起来做成别致的小礼物时，你会发现它们原来是如此美，故事虽小，道理不小。愿这些小故事给你带来海风的气息，为秋老虎关照下的大家带来一丝清凉，一份感悟！

1卑微的伟人

一位父亲带着儿子去参观凡高故居，在看过那张小木床及裂了口的皮鞋之后，儿子问父亲：“凡高不是一位百万富翁吗?”父亲答：“凡高是位连妻子都没娶上的穷人。”

又过了一年，父亲又带儿子去了丹麦。到安徒生的故居前去参观，儿子又困惑地问：“爸爸，安徒生不是生活在皇宫里吗?怎么他生前会在这栋阁楼里？”父亲答：“安徒生是位鞋匠的儿子，他就生活在这里。”

这位父亲是一个水手，他每年往来于大西洋的各个港口，他儿子叫伊东布拉格，是世界历史上第一位获普利策奖的黑人记者。

二十年后，伊东布拉格在回忆童年时，他说：“那时我们家除了很穷以外，而且还是黑人，父母都靠卖苦力为生。有很长一段时间，我一直认为像我们这样地位卑微的黑人是不可能有什么出息的。是父亲让我认识了凡高和安徒生，也是父亲让伊东布拉格认识了黑人并不卑微，通过这两个人的经历让我知道，上帝没有轻看黑人。”

大道理：富有者并不一定伟大，贫穷者也并不一定卑微。上帝是公平的，他把机会撒到每个人的面前，卑微者同样拥有机会。自卑是心灵的钉子，若不拔去，它就总是折磨人。

2佛教徒与观音

有一个佛教徒走进庙里，跪在观音像前叩拜，他发现自己身边有一个人也跪在那里，那个人长得和观音一模一样。

他忍不住问：“你怎么这么像观音啊?”

“我就是观音。”那个人回答道。

他很奇怪：“既然你是观音，那你为何还要拜呢?”

“因为我也遇到了一件非常困难的事，”观音笑道，“然而我知道，求人不如求己。”

大道理：凡人之所以是凡人，可能就是因为遇事喜欢求人，而观音之所以成为观音，大约就是因为遇事只去求自己!

3上帝分数

上帝在十个人面前把1、2、3、4、5、6、7、8、9、0这十个数字摆出来，说道：“你们去取吧，但每人只能取一个。”

人们争先恐后地上去，把9、8、7、6、5、4、3都抢走了。取到2和1的人，都说自己运气不好，得到的太少了。

可是，有一个人却心甘情愿地取走了0。有人说他傻：“拿个0有什么用?”有人笑他痴： “0是什么也没有呀!要它干啥?”这个人却说：“从0开始嘛!”便埋头苦干，孜孜不倦地干起来。他获得1，有0便成为10；他获得5，有0便成了50。他一心一意地干着，一步一步地向前。 他把0加在他所获得的数字后面，便十倍十倍地增加。他终于成为最富有、最成功的人。

大道理：心灵对话从零开始，经营自己的人生，将会收获更多。渴望美好生活的人们，请从零开始吧，你需要的只是行动。

4修士与上帝

一位修士不小心跌入了水流湍急的河里。但他并不着急，因为他相信上帝一定会救他的。正好有人从岸边经过，但他想上帝会救他的，于是没喊。当河水把他冲到河中心时，他发现前面有一根浮木，但他想上帝会救他的，于是照样在水中扑腾，一会儿浮一会儿沉。最后他被淹死了。

修士死后，他的灵魂愤愤不平地质问上帝：“我是一位如此虔诚的传教士，你为什么不救我呢？”上帝奇怪地问：“我还奇怪呢？我给了你两次机会，为什么你都没有抓住？”

大道理：机会随时都有，看你如何发现和把握。

5挑水与挖井

有两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，这两座山之间有一条小溪，因此这两个和尚总会在清晨下山去溪边挑水的时候相遇，每次相遇，他们都会相互问好。久而久之，他们便成为好朋友了。

日复一日，年复一年。就这样，他们每天山上山下的相遇中不知不觉地就过了五年，突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”所以也没太在意，自己一个人挑水回来了。

等到第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水，连续好几天都是这样，一个星期过去了还是一样，就这样过了一个月。

一个月以后，右边那座山的和尚终于忍不住了，他心想：“我的朋友可能生病了，那个庙里就他一个人，生了病也没人照顾，怪可怜的。我要过去看看他，看看能帮上什么忙。”说去就去，把看望的东西一拿，就爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。

到了山上的庙里，看到他的老友，不禁为之大吃一惊，他不但没有生病，而且还在庙前打太极拳，生龙活虎的，一点也不像很久没喝水的人。他觉得非常好奇，便问到：“我已经有一个多月没有见你下山挑水了，为什么你看起来好象精神很好的样子？难道你练的太极拳可以不用喝水吗?”左边这座山的和尚笑着对他说：“来来来，我带你去看个东西。”

右边山上的和尚跟着他走到庙后的院子，左边山上的和尚指著一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井，即使有时很忙，也是能挖多少算多少。如今我终于可以喝到自己挖的泉水了，以后我也不必再下山挑水，可以有更多时间练我喜欢的太极拳。”

大道理：生存在这个世界上，一定要有未雨绸缪、居安思危的思想，这样才能够保证经常有“水”喝。

6点灯

在—个漆黑的夜晚，远行寻佛的苦行僧走到了一个荒僻的村落中，漆黑的街道村民们络绎不绝在默默地你来我往。

苦行僧转过一条巷道，他看见有一团昏黄的灯从巷道的深处静静地亮过来。身旁的一位村民说：“瞎子过来了。”“瞎子?”苦行僧愣了，他问身旁的一位村民：“那挑着灯笼的真是一位盲人吗?”他得到的答案是旨定的。

苦行僧百思不得其解。一个双目失明的盲人，他根本就没有白天和黑夜的概念，他看不到高山流水，也看不到柳绿桃红的世界万物，他甚至不知道灯光是什么样子的，他挑一盏灯笼岂不令人可笑?

那灯笼渐渐近了，昏黄的灯光渐渐从深巷移游到了僧人的芒鞋上。百思不得其解的僧人问：“敢问施主真的是一位盲者吗?’’那挑灯笼的盲人告诉他：“是的，自从踏进这个世界，我就一直双眼混沌。”

僧人问：“既然你什么也看不见，那你为何挑一盏灯笼呢?”盲者说：“现在是黑夜，我听说在黑夜里没有灯光的映照，那么满世界的人都和我一样是盲人，所以我就点燃了一盏灯笼。”

僧人若有所悟地说：“原来你是为别人照明了?”但那盲人却说：“不，我是为自己了。

“为你自己?”僧人又愣了。

盲者缓缓向僧人说：“你是否因为夜色漆黑而被其他行人碰撞过?”僧人说：“是的，就在刚才，还不留心被两个人碰了一下。”盲人听了，深沉地说：“但我就没有。虽说我是盲人，我什么也看不见，但我挑了这盏灯笼，既为别人照亮了路，也更让别人看到了我自己，这样，他们就不会因为看不见而碰撞我了。”

苦行僧听了，顿有所悟。他仰天长叹说：“我天涯海角奔波着找佛，没有想到佛就在我的身边，原来佛性就像一盏灯，只要我点燃厂它，即使我看不见佛，但佛却会看到我的。”

大道理：为别人点燃我们自己的生命之灯吧，这样，在生命的夜色里，我们才能寻找到自己的平安和灿烂!

7财富

有一个青年总是抱怨自己时运不济发不了财，终日愁眉不展。

这天，在他无意中遇到了一个须发俱白的老人，老人见他愁容满面，于是老人便问他：“年轻人，你为什么这样不开心?”

“我不明白，为什么我总是那么穷。”年轻人说。

老人由衷的说：“穷?你很富有啊!”

年轻人问道：“富有？我怎么不知道？这从何说起?”。

“假如今天斩掉你一根手指头，给你一千元，你愿意吗?”老人没有回答，反问道。

“不……”年轻人回答道。

“斩掉你一只手，给你一万元，你愿意吗?”老人继续问到。

“不愿意，”年轻人肯定的回答道。

“让你马上变成八十岁的老人，给你一百万，你愿意吗?”“不愿意!”

“让你马上死掉，给你一千万，你愿意吗?”“当然不!”

“这就对了。你已经有超过一千万的财富了，为什么还哀叹自己贫穷呢?”老人微笑着说。

年轻人恍然大悟。

大道理：别老是叹息你很穷，只要你健康，只要你年轻，这就是财富，这就是本钱。

8画外人生

从前，有一位画家想画出一幅人人见了都喜欢的画。画毕，他拿到市场上去展出。他在画旁放了一支笔，并附上说明：每一位观赏者，如果认为此画有欠佳之笔，均可在画中作记号。

晚上，画家取回了画，发现整个画面都涂满了记号。没有一笔一画不被指责。画家十分不快，对这次尝试深感失望。

画家决定换一种方法去试试。他又摹了同样的画拿到市场展出。可这一次，他要求每位观赏者将其最为欣赏的妙笔都标上记号。当画家再取回画时，看画上的记号，一切曾被指责的败笔，如今却都换上了赞美的标记。

“哦!”画家不无感慨地说道，“我现在发现一个奥妙，那就是：我们不管干什么，只要使一部分人满意就够了。因为，在有些人看来是丑的东西，在另一些人眼里恰恰是美好的。”

大道理：人没有十全十美的。既然不完美，那无论你做什么事情都会有人反对，也会有人支持；同样，喜欢你的人会有很多；不喜欢你的人也不少。

9一袋宝石

一个清晨，天还未亮，渔夫就来到河边准备撒网，在岸边他感觉到有什么东西在他的脚下，一摸是一小袋的石头。他捡起袋子，将渔网放在一旁，坐在岸边等待日出。

他在等待黎明，以便开始一天的工作，他懒洋洋地从袋子里拿出一块石头丢进水里，然后又把一块石头丢进水里。因为没有其他事可做，他继续把石头一块一块地丢进水里。

慢慢地，太阳升起，大地重现光明。这时除了手里最后一块石头之外其他的石头都已经丢光了。当他藉着白天的光，终于看清自己手中所拿的东西时，他的心跳几乎停止，那是一颗宝石!在黑暗中，他竟然把整袋的宝石都丢光了!

在不知不觉当中，他的损失有多少?他充满懊悔，咒骂自己，伤心地哭了起来。

他在无意间获得的财富足以改变他的生活，然而在不知不觉当中，在黑暗中，他又把它们丢掉了。

大道理：上天对我们每个人都是很公平的，他会给每个人机会，但是就看你把这个机会当作是“宝石”还是“石子。”

10旧鞋子

有个销售员，生活穷困潦倒，每天都埋怨自己怀才不遇，总是慨叹命运在捉弄他。

圣诞节前夕，家家户户张灯结彩，到处充满佳节的热闹气氛。他坐在公园进门的一张椅子上，开始回顾往事。去年的今天，他也是孤单一人，以醉酒度过他的圣诞节，他既没有新衣，也没有新鞋子，更甭谈新车子、新房子。“唉!今年我又要穿着这双旧鞋子度过圣诞了!”说着准备脱掉这旧鞋子。

这个时候，他突然看见一个年轻人滑着轮椅从他身边走过。他顿悟到：“我有鞋子穿是多么幸福!他连穿鞋子的机会都没有啊!”

之后，推销员每做任何一件事都心平气和，珍惜每一次机会，发奋图强，力争上游。数年之后，生活在他面前终于彻底改变了，他成了一名百万富翁。

大道理：我们不应该对没有得到的而感到失落，环顾四周，比你条件好的没有几个。

11好心情

迈克是美国一家餐厅的经理，他总是有好心情，当别人问他最近过得如何，他总是有好消息可以说。

无论在任何情况下，他都是面带微笑。看到这样的情境，真的让人很好奇，所以一天有人到迈克那儿问他：“我不懂，没有人能够老是那样地积极乐观，你是怎么办到的?”

迈克回答：“每天早上我起来告诉自己，今天有两种选择，我可以选择好心情，或者我可以选择坏心情，我总是选择好心情，即使有不好的事发生。我可以选择做个受害者，或是选择从中学习，我总是选择从中学习。每当有人跑来跟我抱怨，我可以选择接受抱怨或者生命的光明面，我总是选择生命的光明面。”

“但并不是每件事都那么容易啊!”我抗议地说。“的确如此，”迈克说，“生命就是一连串的选择，每个状况都是一个选择，你选择如何响应，你选择人们如何影响你的心情，你选择处于好心情或是坏心情，你选择如何过你的生活。”

数年后，我听到迈克意外地做了一件你绝想不到的事。

有一天他忘记关上餐厅的后门，结果早上三个武装歹徒闯入抢劫，他们要挟迈克打开保险箱。由于过度紧张，迈克弄错了一个号码，造成抢匪的惊慌，开枪射击迈克。迈克很快地被邻居发现，紧急送到医院抢救，经过15小时的外科手术，迈克终于出院了，但还有块子弹皮留在他身上……

事件发生6个月之后我遇到迈克，我问他最近怎么样，他回答：“我很幸运了。要看看我的伤痕吗?”

我婉拒了，我问他当抢匪闯入的时候，他的心路历程。

迈克答道：“我第一件想到的事情是我应该锁后门的，当他们击中我之后，我躺在地板上，还记得我有两个选择：我可以选择生，或选择死。我选择活下去。”

“ 你不害怕吗?”我问他。

迈克继续说：“医护人员真了不起，他们一直告诉我没事，放心。但是当他们将我推入紧急手术间的路上，我看到医生跟护士脸上忧虑的神情，我真的被吓坏了，他们的眼里好像写着：他已经是个死人了，我知道我需要采取行动。”

“当时你做了什么?”我问。迈克说：“嗯!当时有个大个子的护士用吼叫的音量问我一个问题：她问我是否会对什么东西过敏。’我回答：‘有。’这时医生跟护士都停下来等待我的回答。

我深深地吸了一口气喊着：‘子弹!’这时医生和护士都在笑，脸上的忧虑神情都渐渐消失了。听他们笑完之后，我告诉他们：‘我现在选择活下去，请把我当做一个活生生的人来开刀，不是一个活死人。’”

大道理：你不能改变天气，但你可以改变心情。生活充满了选择，每天你都能选择享受你的生命，或是憎恨它。

          聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？­

­          回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？ 可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通常会有两种情况：         ­

­        1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有  效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。­

­         2 企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等；­

­        流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整体顺畅，受控与绩效最优。­

­         先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。­

­        再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？­

­         要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。­

­        长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。­

­        如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队，其它部门，甚至是公司的目标了。­

­

        所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。­

­

        这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。­

­

         用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统：1 站在行业角度，从行业价值链的角度去看更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做价值交换？行业对企业要求的价值是什么？企业在行业中的价值取向/策略是什么？2 从公司价值链角度看系统，我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里？ 3 从业务流程去看子系统，我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行，这个过程价值又是如何创造与传递的？同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。­

­

       可见流程视角能清晰看到系统的构成，各构成部分之间的联系，更容易理解公司是如何运作的。 流程是系统的主线，流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系，能够真正实现从整体上获得最优。认识系统是管理系统的前提，只有从流程视角认识了系统，基于流程的管理体系的建立才能够真正的实现顺畅、有序。­

­

          再来看第二个问题，它的实质是变革与改进。­

­

          在企业工作的同事都有切身的感受，点的改进是比较容易的，公司整体的改进就非法困难。很多企业导入ISO9000，TQM，6西格玛，PDCA管理环，绩效管理，这些管理工具的引入对于企业的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯，在制造企业可以看到质量改善（QC）小组非常普及，同时职业经理人出于为公司创造价值同时提升个人能力的需求，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中产出亮点，创造与众不同的个人贡献。­

­

          此时如果我们冷静的思考下面两个问题：1 这种改进的方式最终结果如何？我谈的是硬的产出，要能够体现在公司整体绩效上（可以从BSC的财务，过程，学习，顾客四维度评估）。2 这种改进的方式足够吗？高层管理者/股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？­

­

          高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展的不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在？­

­

         上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是单点的。 局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是系统绩效的下降。­

­

         从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。流程优化是分层，首先要从端到端的大流程着眼，再从端到端流程的关键子流程入手。­

­

         由于有端到端的流程视角，流程优化的前提就保证了它不会失去整体。­

­

         端到端流程的划分是可大可小的，但由于他非常关注顾客端，所以能够保证有最终的效果。 一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客/市场需求端到顾客满意端，相当于公司的整个价值链，这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进；同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端，它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度，质量，成本以及服务水平上。­

­

        个人与系统对抗，几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键，而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键。­

­

        我的体会是：关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效的支持企业战略。­

小偷如过街之鼠，人人恨之，人人打之，无不以逮之法办而后快！可是可恨可打可抓之人，也有可学之处，暂不考虑小偷的行为，单纯从营销From EMKT.com.cn角度看，小偷身上确实有不少营销智慧值得学习。

　　最近听了一个故事，故事是这样的：今年夏天，有个小偷趁星期天中午的时候，去一家企业营销部偷窃，不料这个企业由于生意兴隆突然加班，就在小偷偷窃得手刚要离开之时，就看见两个女职员午饭之后赶来上班了，面对两个女职员，小偷从容的拿起办公桌上的几份资料递给她们，说道：“你们两个一块出去给我把资料复印一下，快一点！”，两个女职员怔了一下，还是出去复印了，因为企业规模大，这两个女职员把小偷当成了刚调来的领导。小偷刚要走，突然看到一个胖乎乎的领导模样的先生直接向营销部经理室走去，怎么办？小偷直接走到立式空调前把空调壳子拆下来，瞅了瞅，用抹布擦了一下，然后大模大样的来到经理面前：“经理，我是XX空调维修部的新员工，这个空调太脏了，要是好好做一次维护，费用是600元。”，“不对吧，这么贵吗？以前空调维护才400元啊！”经理有些惊讶，“经理，要不这样，我回去跟我们老板详细说明一下情况，看是否还能便宜一些。”小偷说道，“好啊，你回去跟老板说一下，贵了可不行啊！我们企业可是一直用你们的空调啊！”经理爽快地说道，经理真把小偷当成维修工了，就这样小偷大大方方地脱逃了。

　　看完这则故事，不知大家作何感想？是企业营销部管理不善？还是小偷太“聪明”了？不管企业管理不善，还是小偷太“聪明”，这些都不重要，细细想来，就小偷的“偷盗流程”来看，还是对我们的营销有所借鉴的，当然不是借鉴他们去偷，而是借鉴他们的“智慧”把营销工作做得更好。

　　踩点——市场调查　　小偷，尤其是那些惯偷，每次偷窃之前总是去踩点，不辞辛劳地反复踩点，把整个情况了解的全面透彻。踩点，以营销角度看来就是市场调查，在营销过程中，市场调查非常重要，没有市场调查，所有的营销行为都是盲目的，所有的营销决策都是闭门造车，很可能一步走错满盘皆输，给企业带来无法估计的损失。而现实营销工作中，却有不少营销干部或营销员，总认为市场调查浪费时间，总喜欢偷懒，不去调查，或者不认真调查，走马观花，凭感觉和想当然盲目做营销，结果把营销工作搞得一塌糊涂，这叫典型的本末倒置，实际上市场调查不是浪费时间，而是为了节约时间，因为只有市场调查做好了，才能正确地营销决策，有了正确的营销决策，才有可能非常顺利而又高效地完成营销目标。

　　定点——目标确立　 踩点之后，小偷根据踩点的实际情况，选择最安全最容易得手的地方定点下手，而且不会偷盗定点之外的地方。定点，以营销角度看来就是目标确立， 包括营销周期、市场选择和任务制定，直白一点就是多长时间里在指定市场完成多少销售任务。营销目标确立，应该说多数大型企业、知名企业做得比较好，问题出在一些中小型企业和刚创立的企业，或因管理跟不上，或因势单力薄，这些企业在营销管理上比较粗放，缺乏科学有效地管理，经常是“放羊式”的进行营销，营销员自选市场，甚至没有合理的任务量和营销时间，宣扬“不管东南西北，不管黑猫、白猫，拿住老鼠就是好猫！”， 如此营销，搞得四处狼烟，有的市场蜻蜓点水欠缺营销深度，有的市场一片空白浪费营销资源，有的市场过度开发造成营销透支，这些都非常不利于企业的发展，而且破坏了正常的营销秩序，对企业营销战略规划和良性发展非常不利，这点需要尤其引起注意。 正确的做法是：不论企业大小，都应该确立营销目标，定点、定量、定时、定人，做出正确地营销计划，有效、科学、规范地引导企业发展。　

　　预谋——分析决策　　小偷在偷盗之前，总是进行全面缜密地分析，研究用什么方法才能又好又快地安全完成偷盗任务。预谋，以营销角度看来就是对市场进行分析决策，就是把市场运营中的各种数据和各种情况，包含自己的、对手的、客户的、社会的状况做一全面权衡，制定出一套符合企业营销的最有效、最高效、最适应、最节省、最科学的营销方案。分析决策是制定营销方案的必备流程，也是所有营销干部和营销员的基本功，分析决策水平的高低直接影响到营销效果，因此建议营销干部、营销员，要不断学习、不断总结、不断提升、不断创新，下大力气提高真正提高分析决策的能力。

选时——营销定时　　小偷在偷盗时总要选择最合适的时间，是月黑风高之时？还是无人值守之时？这个时间的选择决定了偷盗的成败。选时，以营销角度来看就是营销定时，通俗的说就是准确选择最佳的营销时机或时间，比如新品上市的时间、商品促销的时间、广告播出的时间等，这些营销时机的把握既有规律又有变化，选择对了，营销事半功倍，选择错了，则是事倍功半或者前功尽弃，因此对营销时机的选择绝不可草率，一定要小心、用心，反复斟酌，权衡利弊，正确选择。

　　迅速——营销效率 　 小偷的偷盗多数都很利落，从不拖泥带水，对小偷而言，不迅速行动就意味着可能被逮。迅速，以营销角度来看就是营销效率，同样的企业（营销员）、同样的资源投入、同样的时间里，在完全相同的条件下，却有不一样的销售额，有的销售额很高，有的却寥寥无几，这就是营销效率的差距，在今天快鱼吃慢鱼的营销时代，营销效率低就意味着落伍，甚至被洗牌淘汰，因此可以这么说，营销效率的高低同样决定了企业有无竞争力，企业要想占领市场或独领风骚，就必须千方百计地设法提高营销效率。

　　胆大——营销胆识　　人们总是惊诧小偷胆大包天，有些被认为防守严密的地方小偷居然也敢偷，也许对小偷来说“人有多大胆，盗有多大量”。胆大，以营销角度来看就是营销胆识，营销要取得成功也需要胆识，也得“敢”为天下先，面对营销机遇，前怕狼后怕虎，瞻前顾后，踌躇不前，不敢做，只能望洋兴叹丧失机会。在营销上也许有时“敢做”，并不一定成功，反而变成先烈而不是先驱，但是“不敢做”，营销一定不能获得成功。因此无论营销干部，还是营销员，都应该培养和练就过硬的胆识，敢想敢说敢做敢冲。

　　心细——营销细节　　小偷的偷盗过程说来“不易”，小偷必须细心才能找到被偷者的“漏洞”，必须细心“操作”，才能出色的完成偷盗的目标。心细，以营销角度来看就是营销细节，为什么很多时候营销战略没问题，营销执行也没问题，可是营销效果并不理想，这是什么原因呢？原因就是营销细节出问题了，营销过程环环相扣，是个很严谨的程序，一旦某个细节出了问题，就会导致营销效果不佳，这也就是“千里大堤毁于蚁穴”的道理了。关于营销细节的问题在此不再赘述，还是建议大家看看前几年出版的《细节决定成败》吧！因此我们倡导营销干部、营销员在营销工作中，不仅要关注营销战略，也要关注营销的细节，扎实做好营销过程的细节管理。

　　狡黠——营销反映 　 就本文中的故事 ，小偷确实很狡黠，竟然在多人到场的情况下机智脱逃。狡黠，以营销角度来看就是营销反映，也就是营销过程中是否灵活善变、机智应对，我们知道市场永远不变的规律就是市场永远在变，相应的营销也要随时而变，面对具体的人、事都要以变应变，随机应变。营销反映体现了营销过程中的直觉灵敏度、营销适应性，也是一种营销技能，因此营销干部、营销员，要想提高营销反映的技能，不仅仰仗先天的智商，还要后天加倍的努力！

　　落网——营销风险 　常在河边走，没有不湿鞋。无论小偷的偷盗水平有多高，也有落网的时候。落网，以营销角度来看就是营销风险或营销失败，这就要求营销干部、营销员在做营销的过程中，要“一颗红心两种准备”，每一次营销都要做最大的努力、做最坏的准备，要以一颗平常心来看待营销的成败，对成败都要坦然处之，成功了总结经验，失败了吸取教训。谈到营销风险，除了要求营销干部、营销员要有正确的心态，更重要的是要求营销干部、营销员对每一套营销方案都要一套备案，做到有备无患，一旦发现一套方案可能失败马上启用另一套方案，最大限度的减少失败，保障企业顺利健康发展！

　　小偷多是好逸恶劳、不劳而获之人（当然也有些本身品德不错，是被迫、教唆、失足的），这类人总被人唾弃，但是这类人多数思想灵活、反应迅速，只是把自身的优势用错了地方，如果他们改邪归正，投身营销或其他职业，应该是一把好手。本文虽写向小偷学营销，但绝不是倡导小偷行为，而是学习其可学之处，把其优势用到营销上，这也符合辩证法，再好的事物也有不足之处，再坏的事物也有可取之处，只是我们看问题的角度不同而已，或者我们取舍的角度不同而已，所以我们一方面强烈打击偷盗行为，又要从小偷身上学到可取之处，这并不矛盾。

       大概两个月前被同事教会了“开心农场”的游戏，于是推及至儿子，老公，倒也不易乐乎，今日一篇关于“开心农场”的“总结”，却也精彩，转来共赏：

1、在利益面前，没有亲情和道义可讲，任何人都可能成为对你背后下手的贼；

2、帮你除草、杀虫，对你示好的人，来你家的真实目的可能并不是这个，而是看你有没有可偷的东西；

3、越有钱的人赚钱的速度最快，温饱线上的人都在量入为出中挣扎；

4、很多事情都有捷径可走，有“背景”的人肯定升级快；

5、勤能补拙是有局限性的，每天靠除草、杀虫的经验只有那么多；

6、挖种子是排除人民币升级之外最快的升级方法，也就是说只要肯付出高昂的代价走歪门邪道，肯定能领先别人一步；

7、那种以“友情”为名义的化肥，是最不讲友情的东西；

8、想让狗干活，又不想给狗喂食，是不可能的，就算一条狗也会消极怠工；

9、狗会疯狂地咬穷人，当你身无分文，被咬的概率是100%；

10、广交朋友是硬道理，多个朋友就会多一条路；

11、有些时候我们期待着有人来搞一点小事端，从而获得想要的经验；

12、不遵守时间是要付出代价的；

13、没事的时候多出去转转，总会有意想不到的收获；

14、未必撒下昂贵的种子就一定赚更多的钱，但被盗时种贵菜的损失肯定会更多；

15、任何活动都是有目的的，不管是促销化肥还是促销打狗棒；

16、集体的力量是巨大的，可以瞬间让一个人破产；

17、当有人告诉你快去某某的菜地偷菜时，不要把他当成最亲密的战友，因为当你成熟的时候，他也一定会这么告诉别人；

18、大地主都是排在前面的；

19、很多级别高而且地多的人在种白萝卜，不是他们傻，而是因为他们想升职，而且不差钱儿；

20、早晨很早就起床，并不是不可能的。

 全套汽车标志,好不容易找到的哦!

奥迪AUDI 　　奥迪轿车的标志为四个圆环，代表着合并前的四家公司。这些公司曾经是自行车、摩托车及小客车的生产厂家。由于该公司原是由4家公司合并而成，因此每一环都是其中一个公司的象征。

奔驰BENZ 　　1909年6月申请戴姆勒公司登记了三叉星做为轿车的标志，象征着陆上、水上和空中的机械化。1916年在它的四周加上了一个圆圈，在圆的上方镶嵌了4个小星，下面有梅赛德斯“Mercedes”字样。“梅赛德斯”是幸福的意思，意为戴姆勒生产的汽车将为车主们带来幸福。

大众VOLKSWAGEN 　　大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志像是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。

丰田TOYOTA 　　丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。

福特FORD 　　福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。

宝马BMW 　　宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：

劳斯莱斯ROLLS-ROYCE 　　劳尔斯·罗劳易斯汽车的标志图案采用两个“R”重叠在一起，象征着你中有我，我中有你，体现了两人融洽及和谐的关系。 　

法拉利FERRARI 　　法拉利车的标志是一匹跃起的马。在第一次世界大战中意大利有一位表现非常出色的飞行员；他的飞机上就有这样一匹会给他带来好运气的跃马。在法拉利最初的赛车比赛获胜后，该飞行员的父母亲——一对伯爵夫妇建议：法拉利也应在车上印上这匹带来好运气的跃马。后来这位飞行员战死了，马就变成了黑颜色；而标志底色为公司所在地摩德纳的金丝雀的颜色。

标致PEUGEOT 　　标致汽车公司的前身，是19世纪初标致家族皮埃尔兄弟开办的一家生产拉锯、弹簧等铁制工具的小作坊。这些铁制品的商标是一个威武的雄狮，它是公司所在地弗南修·昆蒂省的标志，有不可征服的喻意。体现了标致拉锯的三大优点：锯齿象雄狮的牙齿久经耐磨、锯身象狮子的脊梁骨富有弹性、拉锯的性能象狮子一样所向无阻。当1890年，第一辆标致汽车问世时，为表明它的高品质，公司决定仍沿用“雄狮”商标。

阿斯顿·马丁ASTONMARTIN 　　阿斯顿·马丁汽车标志为一只展翅飞翔的大鹏，分别注有奥斯顿、马丁英文字样。喻示该公司象大鹏一样，具有从天而降的冲刺速度和远大的志向。

本特利（宾利）Bentley 　　尔特·欧文·本特利1919年生产第一辆四汽缸赛车时车上就带有一个徽章，上面是一对隼鹰翅膀簇拥着本特利的开头字母“B”。现在四汽缸汽车已不再生产，而“B”字徽章仍是本特利的象征。本特利轿车标志是以公司名的第一个字母“B”为主体，生出一对翅膀，似凌空翱翔的雄鹰，此标志一直沿用至今。

林肯LINCOLN 　　林肯汽车是福特汽车公司拥有的第二个品牌。林肯汽车公司是亨利·利兰先生于1907年创立的，1922年被福特汽车公司收购。初期以生产飞机发动机为业。林肯汽车是第一个以总统的名字命名的品牌，专为总统和国家元首生产的高档轿车。

美洲虎JAGUAR 　　美洲虎汽车的名字起源，则可追溯到一九三七年。该年六月SS汽车公司正式接收了Sunbeam（Wolverhampton）汽车公司。当时，里昂斯爵士最后拣选了一个在各种语言中都发音清脆的名字—Jaguar，它是根据第一次世界大战的一种飞行机器而命名。美洲虎又称捷豹，香港人还称“积架”，缘由英文JAGUAR的音译，

雪佛兰CHEVROLET 　　雪佛兰商标表示了图案化了的蝴蝶结，Chevrolet是瑞士的赛车手、工程师路易斯·雪佛兰的名字。

雷克萨斯LEXUS 　　雷克萨斯的标志取车名的英文第一个字母，即LEXUS的第一个字母“L”。

兰博基尼LAMBORGHINI 　　公司的标志是一头浑身充满了力气，正准备向对手发动猛烈的攻击。据说兰伯基尼本人就是这种不甘示弱的牛脾气，也体现了兰伯基尼公司产品的特点，因为公司生产的汽车都是大功率、高速的运动型轿车。车头和车尾上的商标省去了公司名，只剩下一头犟牛。

凯迪拉克CADILLAC 　　选用“凯迪拉克”之名是为了向法国的皇家贵族、探险家、美国底特律城的创始人安东尼·门斯·凯迪拉克表示敬意，商标图形主要由冠和盾组成。冠象征着凯迪拉克家族的纹章，冠上7颗珍珠喻示皇家的贵族血统。盾象征着凯迪拉克军队的英勇善战。

阿尔法-罗蜜欧ALFAROMEO 　　阿尔法·罗米欧的标志于30年代初就开始使用，这是米兰市的市徽，也是中世纪米兰的领主维斯康泰公爵的家徽，标志中的十字部分来源于十字军从米兰向外远征的故事；右边部分是米兰大公的徽章；关于蛇正在吞食撒拉迅人的图案有种种传说，其中之一的说法是象征着维斯康泰的祖先曾经击退了使人民遭受苦难的“龙”。

沃尔沃VOLVO 　　“沃尔沃”（VOLVO），也译为“富豪”。车标由图标和文字商标两部分组成。沃尔沃图形车标是由双圆环组成车轮的形状，并有指向右上方的箭头。中间的拉丁语文字“VOLVO”，是滚滚向前的意思，寓意着沃尔沃汽车的车轮滚滚向前和公司兴旺发达、前途无量。

马自达MAZDA 　　马自达汽车公司的原名为东洋工业公司，生产的汽车用公司创始人“松田”来命名，又因“松田”的拼音为MAZDA（马自达），所以人们便习惯称为马自达。 　　马自达公司与福特公司合作之后，采用了新的车标，椭圆中展翅飞翔的海鸥，同时又组成“M”字样。“M”是MAZDA第一个大写字母，

旁蒂克PONTIAC 旁蒂克车标，由字母和图形两部分组成。字母“PONTIAC”，取自美国密执安州的一个地名：图形车标是带十字标记的箭头。而十字形标记，则表示旁蒂克是通用汽车公司的重要成员，也象征旁蒂克汽车安全可靠；箭头则代表旁蒂克的技术超前和攻关精神，预示着旁蒂克汽车跑遍全球。

莲花LOTUS 　　莲花车标，是在椭圆形底板上镶嵌着抽象了的莲花造型，上面除了有“莲花”（LOTUS）字样外，还以创始人查普曼姓名全称（A．C．B．CHAPMAN）的四个英文字母“A．C．B．C”叠加在一起而成。 　　莲花公司是英国人查普曼1951年创立的，主要生产跑车，由于规模小，在激烈的竞争中几经易手，现落户到意大利的菲亚特汽车公司。

雷诺 　　1898年，路易斯·雷诺三兄弟在法国比仰古创建雷诺汽车公司。它是世界上最悠久的汽车公司之一。主要产品有雷诺牌轿车、公务用车和运动车等。 　　雷诺车标是四个菱形拼成的图案，象征雷诺三兄弟与汽车工业融为一体，表示“雷诺”能在无限的（四维）空间中竞争、生存、发展。

通用别克BUICK 　　别克商标中形似“三利剑”的图案为共图形商标，那三把颜色不同的利剑（从左到右分别为红、白、蓝三种颜色），依次排列在不同的高度位置上，给人一种积极进取、不断攀登的感觉， 　　别克轿车的英文车标来源于该公司的创始人大卫·别克的姓氏。而整个商标是一只展翅的雄鹰即将落在别克的英文字母上。它象征着别克是雄鹰最理想的栖息之地，

保时捷 　　保时捷的英文车标采用德国保时捷公司创始人费迪南德·保时捷的姓氏。图形车标采用公司所在地斯图加特市的盾形市徽。 　

欧宝 　　 　　德国欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，是通用公司在欧洲的一个窗口。它由亚当·欧宝所创立，至今已有百多年历史。

菲亚特FIAT 　　意大利菲亚特公司创建于1899年7月现在菲亚特是意大利最为重要的汽车制造中心及最大的私有企业集团。领域涉及商用车辆、船舶、飞机、火车、农用拖拉机及建筑机械等。 　　菲亚特（FIAT）意大利都灵汽车制造厂（Fabbrica Itliana Auto-mobi Ledi Torino）的译文缩写“fiat”在英语中的词意为“法会”、“许可”、“批准”。

罗孚 Rover Mascot源自世界上最著名的流浪族——维京人的双关语。而“Rover”这个词，英语中包含流浪者、航海者的意思。从1902年起，这个标志便放在了一辆辆汽车前正中的位置上。20世纪20年代，戴头盔的维京人形象和三角形徽章吸引了一代喜爱Rover车的年轻人。后来，Rover标志中站立的维京人逐渐让位于他的头像，不过他仍然带着头盔。准确而符合逻辑地说，是让位于维京人大海船的船头雕像。维京人海船的船首和帆于1929年首次出现在散热器的标志牌上，它作为吉祥象征贯串于Rover 车的百年历史。

现代HYUNDAI

　　1947年，郑周永创建现代汽车公司，经50多年的发展，它已成为韩国最大的汽车生产厂家，并进入世界著名汽车大公司行列。其商标是在椭圆中采用斜体字H，H是现代汽车公司英文名HYUNDAI的第一个大写字母

斯柯达 　　斯柯达商标的含义是：巨大的圆环象征着斯柯达为全世界无可挑剔的产品；鸟翼象征着技术进步的产品行销全世界；向右飞行着的箭头，则象征着先进的工艺； 　　现在生产的斯柯达·弗雷西亚牌汽车的商标最下边部分的桂枝树叶，表示胜利。

克莱斯勒 　　克莱斯勒（Chrysler）公司是创始人沃尔特·克莱斯勒的姓氏命名的汽车公司。图形商标像一枚五角星勋章，

铃木 　　铃木商标图案是的S是SUZAUKI的第一个商标图案中的S是SUZUKI的第一个大写字母， 　　1909年铃木先生在静冈县滨名郡创建了铃木织机制作所，1954年改称铃木汽车工业公司。 　　公司主要生产微型轿车、轻型货车、摩托车等。从1979年以来，公司生产的微型汽车在日本销售量居首位，

雪铁龙 　　1900年，安德烈·雪铁龙发明了人字形齿轮。1912年，安德列·雪铁龙开始用人字形齿轮作为雪铁龙公司产品的商标。

            田力合为男，女子合为好。

男人…难人也；女人…亦好人！

七画是“男”，三画是“女”，“七”加“三”才是十全十美。

于是，男人拿走七分权利，女人只有三分的反抗！体力上男人是七，女人是三。

   但耐力上女人是七，男人是三。所以面对情敌，男人们通常都是短兵相接，武力解决；女人则更喜欢明争暗斗的拉锯

          男人们聊天，七分谈理想，三分谈女人；女人们则七分谈男人，三分谈理想。 于是，男人征服世界赢得女人；女人征服男人赢得世界。

男人的誓言，七分是假，三分是真。

于是，男人不坏，女人不爱。

          女人的外貌，三分靠长相，七分靠打扮，于是，男人胆大去经商，女人胆大不化妆。

女人都有七分的自信，三分的不确定，所以女人总是问男人“我穿这件衣服好看吗？”男人则是七分的不耐烦加三分的敷衍，看都不看就道：真好看！

    女人把自己的七分给了家，剩下三分给父母；男人的七分给事业，妻子，儿女，父母，情人分剩下的三分……于是，离婚时女人能得到七分的财产，而男人却得到十分的自由。

     在五彩缤纷的外部世界，女人占去七分色彩，只留下三分给男人，于是有“花姑娘”；在同样绚烂的内心世界，男人花七分去欣赏别的女人，只留给爱人三分的忠诚。

   于是，男人希望女人三分妩媚，七分苗条；女人则希望男人三顶乌纱，七根金条。于是，男人常赞叹：“她真美！”女人常感慨：“他可真有钱！”

男人对感情三分情爱七分**，而女人则相反！

所以，男人三分是人，七分是畜牲！(好男人除外),男人可以七分是男人，三分是女人；女人则不能七分是女人，三分是男人。

男人不喜欢七分精明的女人，就象女人不喜欢七分花心的男人！

男人一生，七分的时间用来思考，三分的时间去表达，女人则相反！  

  所以，有些男人想想就不说了，女人不想就说！

女人的肌肤七分是天生，三分靠保养。所以男人怕女人晒黑常让她们躲在自己的身后！

男人七分爱数学，三分爱文学。

   于是，男人就用三分的浪漫征服女人，又用七分的理智掌握她。

其实最甜美的爱情是三分得到，七分想要；而最稳固的婚姻是七分得到，三分想要。

所以，婚姻不甜蜜是因为女人让男人得到的太多了。

     -----高调做事，指的事做事的高标准、高目标、高要求、高姿态和高志向。
有了高标准才能高屋建瓴，有了高目标才能高瞻远瞩，有了高要求才能高歌猛进，有了高姿态才能高义薄云，有了高志向才能高视阔步。
做事要强调一个“高”字，所谓高调做事，就是要求每个人做事都要有高度的责任心、高效的执行力；要有高昂的志向、高远的目标、高涨的激情、高雅的格调、高超的水平、高强的技能，要做到高瞻远瞩、高屋建瓴、高歌猛进！
真是这诸多的高标准和高要求，才使人成就了事业的辉煌和人生的高贵与完美。

-----低调做人，指的是在做人方面必须检点的一种内敛行为，必须摆正的一种稳重姿态，必须按捺的一种谦逊言辞，必须平抑的一种处世风格。
在行为上保持低调，有助于在社会竞争中藏锋敛迹，用韬晦之功规避“木秀于林”的风头之险；
在姿态上保持低调，有助于在自我认识上谈化自身的优越感，用卑微之态消释嫉妒之心；
在言语上保持低调，有助于在人际交往中收敛自己的言词锋芒，有谦和之辞涤除“祸从口出”的唇舌之患；
在处世上保持低调，有助于在人情往来中权衡进退的分寸，用谈泊之心弥合“世态炎凉”的沉浮之痛。
只有在这些“低”的基础之上，人们才能在社会上调整彼此的心理平衡营造人际关系的和谐氛围，给自己留下进与退的余地，并借此创造有助于自身发展的社会环境和成功平台。

-----世上能“高”者，多了去了；但能“低”者，又有几何？


---------------------------------------------------------------

　　--在心志上要高调
　　立身者当志存高远。一个人惟有立下高远的志向，才可能在人生长路上披荆斩棘，奋勇直前，实现理想。我们必须奋发、上进、自信、认真，一步步地实现理想。人生是丰富的，志向当存高远。"胸有凌云志，无高不可攀。""业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。""气有浩然，学无止境。"从现在开始，立高远之志，成就你辉煌的人生吧！
　　--在思想上要高调
　　有旷达之性，方可逍遥于世，轻松做人，从容处事，自己主宰自己。超然物外，有官无官不在意，有钱无钱无所谓，有名无名不上心。穷富得失，淡然处之，如此便无往不乐了。

　　--在行动上要高调
　　如果我们对自己继续这样宽容下去,我们就会沦为平庸者，失去力量。而要保持精干,富有竞争力,惟一的办法就是严格要求自己。如果你决心已下，那就立即行动吧，不要找任何借口，不要想像得过于复杂，行动会创造奇迹，行动会战胜恐惧，行动会激发潜能。
-----------------------------------------------------------
　　--在心态上要低调
　　一个人在内心充满了对自己的工作和团队的热爱，充满了对胜利的渴求。在别人还在犹豫争吵的时候，他已经开始默不作声地思考着如何能够最好地完成这件事情。
　　宠辱不惊是工作、生活成功的重要一环。只有宠辱不惊才能够保持自己不骄不躁的心态，这样才能在面对工作中的小摩擦和小成就时保持平和的心态，这同时也是下一次成功的基础。一个宠辱不惊的人是一个真正懂得积蓄力量的人。
　　--在姿态上要低调
　　"大智若愚"被普遍认为是做人智慧中最高最玄妙的境界，如果有谁能做到"大智若愚"，那表明他可以在人生舞台上立于不败之地了。从字面上理解，大智亦即最高的智慧，接近于没有智慧，接近于木讷，接近于愚。
　　智慧如果过于外露，仍然称不上高级的智慧，"聪明反被聪明误"，"多智则谋"，一个人过分地精于算计反而会被人算计。"大智若愚"是至高的谋略，至高的技巧，至高的境界。并不是直接地、赤裸裸地、一览无余的展现在人们面前，它拥有丰富的层次与内涵，拥有保护自身的机制。

　　--在行为上要低调
　　低调做人是一种境界，一种修炼，一种体悟；不只要在心态上调整好自己，更重要的是要在行为上调整好自己。曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。枪打出头鸟，在行为上保持低调，才能真正走好自己的人生之路。

尊敬的朋友:

     您们好!

     在网上看到贵公司做管理咨询顾问服务的,请问题贵公司主要有那些项目,最好是专业咨询服务与服务项目,有那些成功案例?

     本公司在福建泉州与石狮有工厂,现在公司做管理整合,重点做营销管理体系建立与战略规划实施和财务管理体系建立与实施项目咨询服务。

   长虹、海尔、海信、美的、格力、TCL、康佳、新科、万利达、松下、AOC等。。

公司主要产品：

   笔记本电脑外壳、家电配件（塑胶件、五金件）。。

如果有意可也谈谈.  电话：13799494378  （王先生）

有学识才有胆识

有胆识才有魄力

有魄力才有强势

有强势才能控制好质量

有好的质量产能有好的回报

有好的回报才可以有大把大把的钞票

有大把大把的钞票才可以生活逍遥

    ------------要想生活逍遥就要提高学识——吾正在努力中....

    1、充分授权法     管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

    2、不充分授权法

    凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

    采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

    3、弹性授权法

    管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

    4、制约授权法

    管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5、逐渐授权法

    管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

    无论按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。

     纵观现在中国很多中小型企业现状流程都有，关键就是得不到执行，怎么办？

    在不同企业(民营,私人,合资...)企业，会听到这句话“在我们企业/单位，流程都有，关键就是得不到执行...”说这话的是谁？往往是写制度、管流程、发规范文件的职能部门。说这话的潜台词是什么？是在说那些不执行流程的人意识有问题、态度有问题，流程之所以不好的责任就在他们。

    我理解说这些话的朋友的开展工作的难度和苦处，但我不认同这样把责任推在执行者身上。我觉得“流程都有，就是得不到执行”是一句相当笼统含糊的话，很值得深究下去。

    第一，这个流程文件为什么得不到执行，是不是这个流程文件的规定本身冗长烦琐、本身就设计不当？当执行者总是不遵守这个流程文件、走某种灰色通道的时候，是否是一种对这个低效的流程文件规定的无声抵制？如果分析下来每次走灰色通道又效率高、又风险可接受（事实证明如此），那为什么不把这个灰色通道作为正式流程“扶正”即正式发布呢？那个灰色的流程既然是真正在得到执行的实际流程，不能“扶正”的原因是什么？

    第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？

   第三，如果这个流程文件本身好，也沟通到位了，执行者还是不执行，是不是因为没有一种有效的监督手段，让流程的每一步是否得到执行能实时大白于天下，执行者反正觉得做不做都没有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用于这种实时痕迹的保留、透明、一旦不执行就“报警”通报，象我知道的源天软件协同管理平台就在客户那里有很多这样的应用。那么是否流程设计人员没有设计这种的监督办法，而是把流程的执行寄希望于执行者的个人自律？

    第四，当然，有可能真是那个执行者“良心大大的坏了、态度大大的有问题”。那我们就要问，企业为什么能容忍这种人的存在？这种人是一个还是一批还是几乎所有人。如果连高层都在不执行、都在时时传递一个信号“这个流程文件可以不执行”，这个流程文件是写给谁做摆设的？......

    戴明的那句话我经常引用，“一个事情没有做好，85%是体系设计时就出了问题，15%是操作者个人的问题”。因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到这也是一种有心或者无心的扯皮，是那些本来应该行动起来点点滴滴从设计和执行两方面去推进这个流程执行的部门自己在扯皮。

   其实，把这个“不执行”好好深究下去，做很多踏踏实实的设计和执行的推进，这里是有很多流程管理专业人员（企业内部管理人员、外部顾问）去有所作为、建功立业、做出业绩和亮点、得到重视赏识的空间的，不去做这些工作、扯来扯去把责任推给执行者又有什么益处呢？问题还是问题，月亮还是那个月亮，星星还是那个星星。有个新闻说，台湾有个大学校长培养的学生成为社会抢手人才，因为这个校长培养学生“天下兴亡，我的责任”，而不是“匹夫有责”，匹夫都是指的别人，事不关己一推了事。那么，谁来说“流程管理，流程执行，我的责任”？

    因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到说这些话的朋友有种幻想，那就是，“只要把流程文件写出来了，我们的工作就做完了做好了，流程也就应该执行到位了，执行不好那都是执行者的错”，如果真能这样的话，那咱们就组织一批写手好好闭门写，写出他20个500强企业出来。

       私人企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“底细”颇多，他说话、办事都得小心翼翼，唯怕说错了什么、做错了什么，他感觉他现在的处境是“茕茕孑立，形影相吊”，快要面临“四面楚歌”了，这让他很惶恐不安。
    在私营企业，类似这位朋友的遭遇很多。由于私营企业刚开始大多都是家族企业或合伙企业，为了“安全”起见，使用的基本上都是与企业负责人有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、二叔”、“三姑、四姨”等等亲戚，一旦在企业担任职务，外面的人才便很难施展开来，理由是：
    1、没有言论自由。
    基本上都处于被监控的状态，甚至连他们使用的办公电话都是串线或被“窃听”，使人“噤若寒蝉”，心里倍受压抑。
    2、行为处处受限。
    每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。而私营企业由于各部门都是亲戚连亲戚，“牵一发而动全身”，一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板打小报告、说坏话，或对其大加威胁和恐吓，以致让人“孤立无助”，最后不得不愤愤而含恨离开企业。
    任人唯亲，是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一，正是因为任人唯亲，所以人才备感能力发挥无望，不得不“逼下梁山”，一走而解脱之。

解开家族制企业管理紧箍咒

　    家族制问题一直在国内的企业家层面和营销管理领域存在着争论，但这种争论通常是以国内外的大型企业为蓝本进行的，且主要集中在如何传承和过渡上，很少涉及到中小企业，一种原因是大企业的眼球化作用使然，另一种是对中小企业的发展阶段的错误判断（即认为中小企业仍主要处在生存阶段，家族制仍在发挥其积极的作用），而建立在这一基础上的对家族制的认识就难免以偏盖全，我们显然需要对中小企业的家族制进行再认识。家族制产生的积极作用确实曾为中小企业建立之初的生存与发展做出过巨大的贡献，但随市场的变化和很多中小企业由生存期过渡到转型发展期，这种促进正逐渐转化为消极的阻滞，尤其是混乱复杂的管理状况甚至成了带在中小企业头上的紧箍咒，严重影响了其进一步的发展。

　　一、家族制紧箍咒下中小企业的若干管理细节：

　　1、亲属员工比非亲属员工获得更多的信任，这直接或间接的导致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企业资源上的，能力因素往往不计入考量指标，而超常待遇却不能产生超常价值！

　　2、不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业在人才上正常的新陈代谢！

　　3、亲属员工间或亲属员工与非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，一旦处理不好就会遭到排挤和打压，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着公司内部的政治斗争！

　　4、刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常都是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！

　　5、亲属员工在管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，在中小企业岗位职责不清的状况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。

　　6、“某人可以不这么做我为什么要这么做？”，类似的比照导致员工很难形成合力，必然产生执行障碍，很多正常的激励手段也基本上无法发挥作用。

　　7、某些早年追随企业家共同打拼的老资格亲属员工不学习，吃老本，听不得不同意见，很多员工被迫放弃正确的意见，企业内部不能形成有效的、平等沟通氛围。

　　二、家族制中小企业管理问题产生的原因：

　　1、文化因素：东方社会（尤其是中国社会）的家族观念要明显重于西方社会，先讲“情”，再讲“法”，制度让位于情感，甚至是情感替代制度，这在依靠家族关系的积极作用成长起来的中小企业身上体现的更加明显，从这个意义上说文化因素与商业精神的割裂是中小企业家族制管理问题产生的根源。

　　2、价值观错位：将企业存在的价值看成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”与“功利”相混淆，这种价值观的错位使中小企业家和其部分亲属员工思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化、从而产生一系列的问题。

　　3、职业经理人的缺位：西方家族企业的成长壮大是与现代企业制度的逐步完善和成熟的职业经理人阶层相伴的，这是目前中国的市场环境所不具备的，尤其中小企业缺乏对职业经理人的吸引力，企业家也不放心把自己辛苦打拼出来的事业放手交给他人管理，实行现代化的企业管理也就只好停留在口头上了。

　　三、解开家族制的管理紧箍咒：

　　1、价值观变革：由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中消除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提，在这个问题上，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识到并教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业，什么都是空谈，船沉大家死，这是必须明确的，也只有在这个基础上，才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

　　2、强化刚性管理：在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。另外，强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，连基本的管理制度都不健全就去学什么人性化管理很难产生实效，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。

　　3、甄别淘汰与能力提升：家族制问题的解决需要一个过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。这里说的甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境；而对可用的亲属员工进行教育和培训，使其认识到自身的不足，并积极参与到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰与能力提升一定要形成统一的认识与公正的标准，排除情感因素和固有的平衡协调思维，以期产生实际的效果。

　　市场的变化要求中小企业的管理能力与时俱进，突破家族制的管理枷锁迫在眉睫，只有解开家族制的管理紧箍咒，中小企业才能走得更远，更轻松！

关于组织化

    钓螃蟹的故事

    钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

    组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

    老鹰喂食的故事

    老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

    老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

    这是一个适者生存的故事，它告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

    关于领导艺术

    两只刺猬

    两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

    刺猬法则就是人际交往中的心理距离效应。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

    北风和南风

    北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

    这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

虎的孤独

    作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

    它问猴子：你是我的朋友吗？，猴子满脸堆笑着回答：当然，我永远是您最忠实的朋友。

    既然如此，老虎说，为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？

    猴子想了想，小心翼翼地说：作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。

    老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？

    和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到高处不胜寒的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

    想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。